發(fā)布時(shí)間：2014-01-07 08:52:42
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股權激勵的“歷史遺留問(wèn)題”
十年前，某中型企業(yè)通過(guò)全員持股的方式，完成了從政府部門(mén)下屬的國有企業(yè)向股份制企業(yè)的改造和轉變。十年間，企業(yè)在起起落落中成長(cháng)，目前基本走上了快速發(fā)展的軌道。但是，圍繞股權激勵而產(chǎn)生的諸多問(wèn)題也隨之而來(lái)。
最初企業(yè)改制時(shí)，由于經(jīng)營(yíng)狀況很差，員工能力和水平有限，在政府“甩包袱式”的改制思路下，企業(yè)采取了全員持股的方式。企業(yè)成立十年間大量人員退休，截止到2013年，退休人員所持股份接近總股份的50%;在這個(gè)階段，一批骨干也成長(cháng)起來(lái)，但由于當初股份制改造時(shí)，這些骨干還只是企業(yè)的一般人員，職位較低，所持股份極少;而近年來(lái)新進(jìn)員工則根本沒(méi)有股份。這樣，似乎造成了一個(gè)局面——在職員工在給退休員工“打工”，打消了企業(yè)內部很多員工，尤其是骨干員工的積極性。
盡管企業(yè)通過(guò)各種手段從一些老員工手中回購了一小部分股權，并且準備對一批骨干員工實(shí)施股權激勵，這時(shí)卻又遭遇了一個(gè)新尷尬：很多骨干員工不愿意自掏腰包認購股權，而是希望獲得更多的業(yè)績(jì)獎金。很顯然，員工看到的僅僅是股權的分紅功能，只是將股權激勵看作工資的一個(gè)補充而已。
設計“以未來(lái)為導向”的股權激勵
很顯然，上文提到的問(wèn)題根源在于企業(yè)在最初股份制改造時(shí)根本沒(méi)有進(jìn)行系統的股權激勵設計。應當承認，企業(yè)在當初改制時(shí)需要通過(guò)“全員持股”的方式完成全民所有制員工的身份“贖買(mǎi)”，并使改制方案合法化。在這種思維導向下，激勵對象就自然地被鎖定在當時(shí)的在職員工范圍內，也沒(méi)有考慮到企業(yè)未來(lái)發(fā)展中必然產(chǎn)生的新的激勵需求，而這種鎖定很顯然是與股權激勵的導向相偏離，也為今天出現的各種問(wèn)題埋下了伏筆。
事實(shí)上，任何激勵都是以未來(lái)為導向，激勵的著(zhù)眼點(diǎn)和目的在于激發(fā)員工的未來(lái)業(yè)績(jì)，是“向前看”的;即使是“向后看”的認可員工過(guò)去貢獻的獎勵、績(jì)效工資，其著(zhù)眼點(diǎn)仍然是提升員工的未來(lái)績(jì)效，作為激勵高級形式的股權激勵更是如此。股權激勵的特殊之處在于用企業(yè)未來(lái)的錢(qián)來(lái)激發(fā)員工的積極性和創(chuàng )造力，可以說(shuō)，員工從股權激勵中所獲得的任何收益都是員
工自身努力的結果。如果能在這一點(diǎn)上達成共識，那么企業(yè)就可以明確股權激勵的對象，即那些在企業(yè)發(fā)展戰略中處于關(guān)鍵地位、發(fā)揮核心作用的員工。
正是由于股權激勵以戰略實(shí)現為根本目標，因此股權授予應當是有條件和業(yè)績(jì)目標要求的。比如，股票期權只有在企業(yè)股價(jià)超過(guò)行權價(jià)時(shí)才有意義，這實(shí)際上是為期權授予對象設定了一個(gè)終極的企業(yè)發(fā)展目標。對于大量非上市公司來(lái)說(shuō)，其股權激勵也是需要設定目標的，而且目標可以更加多樣化，并將員工實(shí)際所得的股權額度與相應的目標考核掛鉤。
股份是否有價(jià)值，用更通俗的話(huà)說(shuō)，即是否“值錢(qián)”，其核心仍然是企業(yè)戰略能否實(shí)現其價(jià)值。股權的價(jià)值絕對不僅僅在于分紅，更多的是伴隨企業(yè)發(fā)展而來(lái)的股權溢價(jià)。因此，合理的目標設定不是為股權獲得設定難度，而是讓員工感覺(jué)到企業(yè)股權是有極高價(jià)值的，并能代表企業(yè)對自己的高度認可。這就要求企業(yè)在股權激勵之前，進(jìn)行明確的戰略和發(fā)展步驟規劃，即讓員工在當前就能看到所持有股份的未來(lái)價(jià)值，并與企業(yè)達成高度共識。只有這樣，股權才真的“值錢(qián)”，才會(huì )得到激勵對象的認可和珍惜。正是因為缺少這樣的戰略眼光，在很多企業(yè)多年前進(jìn)行股份制改造的時(shí)候，大部分員工對股票內部認購權毫無(wú)感覺(jué)，甚至將股份低價(jià)賤賣(mài)，導致多年后在企業(yè)快速發(fā)展和上市時(shí)捶胸頓足、唏噓不已。
改進(jìn)股權激勵的策略
通過(guò)戰略梳理達到“上下同欲”
戰略梳理往往容易被企業(yè)忽略。股權固然是將激勵對象與企業(yè)聯(lián)結為共同體的方法，但是能否達到企業(yè)和員工共同獲利的目標，則取決于股權的價(jià)值，股權的價(jià)值又取決于企業(yè)的發(fā)展程度。如果企業(yè)在股權激勵之前沒(méi)有規劃出一個(gè)明晰的戰略目標和發(fā)展路徑，股權是不會(huì )具備價(jià)值含量的。
同時(shí)，員工對企業(yè)戰略是否認同也是評價(jià)激勵對象是否值得激勵的一個(gè)關(guān)鍵評價(jià)要素。試想，如果作為激勵對象的企業(yè)骨干不認同企業(yè)戰略，或者所謂的骨干員工無(wú)法在企業(yè)戰略中找到明確的定位和作用，那么股權激勵能有多少效用呢?
總之，股權激勵的目的是將企業(yè)和骨干員工聯(lián)結為一個(gè)共同體，股權激勵只是一個(gè)黏合劑，而這個(gè)聯(lián)結活動(dòng)的核心必然是具有長(cháng)遠眼光的企業(yè)戰略規劃。
從戰略角度確認激勵對象和激勵額度
理順戰略和股權激勵之間的關(guān)系后，激勵對象和激勵額度的確認就變得更加明晰。股權激勵的大體對象必然是那些能夠在企業(yè)戰略中起到關(guān)鍵作用的骨干員工。從具體激勵對象的確定上，要通過(guò)企業(yè)戰略分析來(lái)明確那些處于戰略節點(diǎn)上的關(guān)鍵員工，并在確定股權激勵總體額度的前提和讓員工獲得與其在戰略實(shí)現中發(fā)揮作用相匹配的股權額度的基本原則下，通過(guò)各種方法確定每個(gè)激勵對象具體的激勵額度，具體方法包括對偶比較法或更加注重量化的海氏評估法等。
建立多層次的股權激勵體系
股權激勵存在多種方式，需要針對不同類(lèi)別員工的需求層次采用差異化方式。
股權激勵方法有不同的分類(lèi)原則，按照以注重當期現金回報，還是以持續的股權溢價(jià)為角度進(jìn)行分類(lèi)，可以將多種股權激勵方式大體分為在職股權激勵和注冊股權激勵兩種。
在職股權激勵是一種“淺層次”的股權激勵方式。如果公司尚未建立起獨特的盈利模式和可持續發(fā)展路徑，員工則會(huì )非常注重當期現金收益，那么公司采用偏重現金分配的在職股權激勵方式較為適宜。在職股與崗位相關(guān)聯(lián)，意味著(zhù)員工在職即享受股份分紅權而沒(méi)有投票權、繼承權等，離職則自動(dòng)取消股權。
注冊股激勵則是比在職股激勵更為高級的激勵形式。一般來(lái)說(shuō)，上市公司都會(huì )按照相關(guān)制度實(shí)行規范的股票期權模式;對于非上市公司來(lái)說(shuō)，一方面無(wú)法像上市公司那樣具有明確的市場(chǎng)股價(jià)，另一方面，非上市公司的股權激勵方案可以更加靈活。這里簡(jiǎn)要介紹一種與股票期權相仿的適合于非上市公司的期股模式。
首先，確定股權激勵的開(kāi)始時(shí)點(diǎn)，激勵人員和激勵額度基數，并確定股權的注冊時(shí)點(diǎn)，在開(kāi)始時(shí)點(diǎn)和注冊時(shí)點(diǎn)之間的時(shí)間段，如3年，即構成對各激勵對象的考核區間。 其次，按照企業(yè)戰略，針對不同激勵對象設定考核指標和績(jì)效標準，同時(shí)將考核結果與激勵額度掛鉤，并確定實(shí)際激勵額度。明確激勵對象獲得股權的方式，即股權如何定價(jià)，是否需要支付資金購買(mǎi)，采用怎樣的定價(jià)方式購買(mǎi)等。
再次，可以在完成注冊后規定股權的鎖定期，如3-5年，即在該期間內股份權利受限，企業(yè)應對該期間
內表決權利以及離職做出特殊規定，其目的在于為骨干人員戴上一副“金手銬”。
最后，企業(yè)可以根據發(fā)展的節奏，按照上述辦法不斷推出多期股權激勵方案;而股權來(lái)源可以是與企業(yè)發(fā)展相匹配的股份增發(fā)，這樣也可以解決股份來(lái)源的問(wèn)題。
規范股權激勵操作
由于股權激勵涉及股份注冊、股東權利義務(wù)、公司章程以及治理結構等諸多法律問(wèn)題，因此在操作方面需要較高的規范性。為了避免類(lèi)似文章開(kāi)頭案例中的企業(yè)在改制中忽視退出機制，結果造成“在職的給退休的打工”現象的出現，企業(yè)在股權激勵中，要從股權獲得、業(yè)績(jì)考核、注冊以及保密、退出機制上做出清晰完備的規定，并簽訂相應的法律文本，從而避免企業(yè)與員工之間的糾紛。同時(shí)，這些規范要與《公司法》以及《企業(yè)章程》保持一致，應通過(guò)合法的程序產(chǎn)生效力，并聘請法律專(zhuān)業(yè)人士或機構對此進(jìn)行審核和鑒定。
解決骨干成長(cháng)與新員工進(jìn)入股權問(wèn)題
企業(yè)可以通過(guò)完善股權退出機制、增資擴股等方式，解決骨干員工成長(cháng)與新員工進(jìn)入后的股權授予額度的來(lái)源問(wèn)題。
股權激勵對象在離職、退休及喪失勞動(dòng)能力、死亡等情況下，都應當將股份退回。對于在職股來(lái)說(shuō)，由于并沒(méi)有進(jìn)行工商注冊，且一般在授予時(shí)已明確規定員工離開(kāi)現崗位即失效，因此較易處理;對于已經(jīng)完成工商注冊的注冊股來(lái)說(shuō)，則需要企業(yè)以一定的價(jià)格進(jìn)行回購，一般采取根據企業(yè)估值的一定比例定價(jià)的方式回購，還需約定回購股份的處置方式以及代持機制，如約定現股東有權購買(mǎi)該股份、在股東之間分配，或者以股權池的形式留作后續股權激勵使用等。
增發(fā)也是解決股權激勵來(lái)源的主要方式。當然，增發(fā)不是在企業(yè)現有規模的基礎上濫發(fā)股票、稀釋老股東股份的數字游戲，而應當與企業(yè)發(fā)展切實(shí)地結合起來(lái)，每次增發(fā)都應當有企業(yè)規模、資產(chǎn)和利潤的支撐，在這種情況下，雖然老股東的股份比例因受到稀釋而不斷縮小，但實(shí)際上的財富絕對值卻在不斷增長(cháng)。只有在這個(gè)前提下，老股東才愿意支持股權激勵。這也是企業(yè)“舍得”的智慧。
逐步完善股權統籌布局
由于股權結構關(guān)系到企業(yè)的實(shí)際控制權，中小企業(yè)股權激勵中需要考慮到股權統籌布局問(wèn)題。誰(shuí)是企業(yè)的真正主人，誰(shuí)真正關(guān)心企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展，都是關(guān)系到企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。
對于中小企業(yè)而言，擁有一個(gè)作為企業(yè)絕對控制人的大股東是十分必要的。實(shí)施股權統籌的一般原則是，要保證大股東或者老股東團隊在引入戰略投資者時(shí)，仍然保持對企業(yè)的實(shí)際控制權。企業(yè)在靜態(tài)的股權結構下并不會(huì )出現問(wèn)題，但是一旦增加了股權激勵或戰略投資的引進(jìn)等可變因素，股權結構就會(huì )處于動(dòng)態(tài)變化之中。因此，企業(yè)需要為未來(lái)股權激勵以及戰略投資的引入等確定一個(gè)股權統籌布局策略，否則，就會(huì )出現類(lèi)似于前文所述企業(yè)高管經(jīng)營(yíng)團隊持股比例偏低的現象，導致激勵不足。
總之，企業(yè)股權激勵絕非簡(jiǎn)單地將股份一分了之，而是需要進(jìn)行戰略梳理、激勵對象和額度確定、多層次持續股權激勵體系、法律操作規范、股權統籌等大量細致的工作。否則，股權激勵在短時(shí)間獲得一定的激勵效果之后，反而會(huì )將企業(yè)拖入一個(gè)更大的麻煩之中，最終耗盡企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。