發(fā)布時(shí)間：2013-12-12 14:40:13
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績(jì)效考核是人力資源管理的核心問(wèn)題之一�？�(jì)效考核可以使員工的工作貢獻對等于其應得的利益,增強員工對企業(yè)的信賴(lài)感和歸屬感,提高工作效率,從而有利于提升企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟中的競爭力。因此,隨著(zhù)人力資源管理在企業(yè)運營(yíng)中的地位的提升,如何做好績(jì)效考核逐漸成為理論界探討的熱點(diǎn)和企業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。
一、績(jì)效考核存在的問(wèn)題
作為人力資源管理的核心內容,很多企業(yè)已經(jīng)認識到績(jì)效考核的重要性,并進(jìn)行了大量的探索,但依然是管理人員的棘手問(wèn)題。根據某機構對國內500多家企業(yè)的高層管理人員的調查反饋,在“中國職業(yè)經(jīng)理人的十大困擾”中,“績(jì)效考核”位于第一位。
美國的一家管理咨詢(xún)公司對美國企業(yè)的高層管理人員的一項調查顯示,對本組織的績(jì)效考核不滿(mǎn)意的達到60%。在績(jì)效考核中,目前許多企業(yè)仍然存在問(wèn)題,主要表現在以下幾個(gè)方面:
1、考核依據產(chǎn)生的問(wèn)題
首先,績(jì)效考核標準不清晰,主觀(guān)性太強�？己藰藴蕬摳鶕䥺T工的工作職能設定;應該建立在工作分析的基礎之上,確�？�(jì)效評價(jià)標準是與工作密切相關(guān)的;應該設定合理且具有挑戰性的目標�？�(jì)效評價(jià)標準不嚴謹,就無(wú)法得到客觀(guān)的績(jì)效評價(jià)結果,而只能得出一種主觀(guān)的印象和感覺(jué)。比如,有的評價(jià)者非常嚴厲,而有的評價(jià)者則非常寬松;一些員工水平一般,卻得到很高的評價(jià)等級,這就很不公平。
其次,績(jì)效指標不科學(xué)。使用什么指標來(lái)確定員工的績(jì)效是一個(gè)比較重要而又較難解決的問(wèn)題。對于科學(xué)確定績(jì)效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性,許多企業(yè)考慮得并不周到,缺乏定量判斷,定性判斷多。
2、考核者主觀(guān)因素產(chǎn)生的問(wèn)題
在績(jì)效考核中,考核者往往是評定結果可靠性的重要決定因素。但在考核過(guò)程中,考核者總是會(huì )存在一些心理干擾,影響考核的質(zhì)量。
(1)暈輪效應。暈輪效應是考核者對某一方面績(jì)效的評價(jià)影響了對其他方面績(jì)效的評價(jià)。在考核中將被考核者的某一特點(diǎn)擴大化,以偏概全,通常表現為一好百好,或一無(wú)是處,要么全面肯定,要么全面否定,因而影響考核結果。
(2)寬松或嚴厲傾向�？�(jì)效考核要求考核具有某種程度的確定性和客觀(guān)性,但考核者要做到完全“客觀(guān)”是很難的。寬松或嚴厲考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準,考核者往往根據自己的人生觀(guān)和過(guò)去的經(jīng)驗進(jìn)行判斷,在評價(jià)標準上主觀(guān)性很強。
(3)趨中趨勢趨中趨勢是指給大多數員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次,并往往是中等水平或良好水平,這也是考核結果具有統計意義上的集中傾向的體現。無(wú)論員工的實(shí)際表現如何,統統給中間或平均水平的評價(jià)。
(4)近因效應。近因效應是由于考核者對被考核者的近期行為表現往往產(chǎn)生比較深刻的印象,從而對整個(gè)考核期間的工作表現缺乏長(cháng)期了解和記憶,以“近”代“全”,只是對最后一階段的考核。尤其當被考核者在近期內取得了令人注目的成績(jì)或犯下過(guò)錯時(shí),近因效應會(huì )使考核者出現偏高或偏低的傾向。
(5)成見(jiàn)效應。成見(jiàn)效應是考核者由于經(jīng)驗、教育、世界觀(guān)、個(gè)人背景以及人際關(guān)系等因素而形成的固定思維對考核評價(jià)結果的刻板影響。例如:有研究表明,在工作績(jì)效考評中存在這樣一種穩定趨勢,即老年員工(60歲以上者)在“工作完成能力”和“工作潛力”等方面所得到的評價(jià)一般都低于年輕員工。
(6)對比效應。對比效應是由于考核者對某一員工的評價(jià)受到之前的考評結果的影響而產(chǎn)生的。比如,假定評定者剛剛評定完一名績(jì)效非常突出的員工,緊接著(zhù)評定一名績(jì)效一般的員工,那么很可能將這名績(jì)效本來(lái)屬于中等水平的人評為“比較差”。對比效應也很可
能發(fā)生在考核者無(wú)意中將被考核者新近的績(jì)效與過(guò)去的績(jì)效進(jìn)行對比的時(shí)候。如一些以前績(jì)效很差而近來(lái)有所改進(jìn)的人可能被評為“較好”。
3、績(jì)效考核溝通與反饋的問(wèn)題
(1)忽視考評的結果�？�(jì)效考核具有非常強的目的性,首先是為績(jì)效管理提供依據,如制定調遷、升降、委任、獎懲等人力資源管理決策。其次是為了依據考核結果來(lái)制定和實(shí)施培訓計劃和績(jì)效改進(jìn)計劃,提高人力資源素質(zhì)。但是許多企業(yè)并沒(méi)有認識到績(jì)效考核的重要性,沒(méi)有意識到績(jì)效考核的目的,僅僅是為了考核而進(jìn)行考核,在花費了大量人力、物力和時(shí)間進(jìn)行考核后,沒(méi)有具體的措施,考核結果沒(méi)有實(shí)際作用。因此,員工只是將績(jì)效考核作為形式,不關(guān)心考核結果的好壞,績(jì)效考核不再對員工起作用。員工在完成了工作任務(wù)以后,得不到應有的獎懲,那么那些工作積極的員工會(huì )產(chǎn)生消極心理,而那些本來(lái)就工作懈怠的員工就會(huì )有機可乘,這對于整個(gè)企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展是很不利的。
(2)反饋工作不及時(shí)�？荚u過(guò)程應該是上下級之間雙向交流的互動(dòng)過(guò)程�？�(jì)效考評的最終目的并不僅僅是為了制定各項人事決策,更重要的是要發(fā)現員工的優(yōu)點(diǎn),激勵員工,幫助員工找到不足,以明確其今后自我改進(jìn)的方向。但目前許多企業(yè)在績(jì)效考核前上下級之間、部門(mén)間缺乏溝通,考核過(guò)程中被考核者既無(wú)申辯或補充說(shuō)明的機會(huì ),也沒(méi)有了解自身表現與組織期望差距大小的機會(huì ),致使員工對績(jì)效考核結果認同度低,甚至產(chǎn)生抵觸情緒。因此,如果考評結果不能以適當的方式反饋給考評者本人,那么績(jì)效考評本身就失去了意義,更談不上考評目的的實(shí)現。久而久之,員工對于考評也會(huì )失去興趣,將其視為流于形式的一項活動(dòng)。
4、考評周期與考評方法的問(wèn)題。工作績(jì)效評價(jià)周期是指員工接受工作業(yè)績(jì)考核的間隔時(shí)間長(cháng)短�？己说念l率也關(guān)系到考核是否合理,能否反映真實(shí)的情況。有的企業(yè)平時(shí)不做考核,等到年底才進(jìn)行,而這時(shí)對被考核者平時(shí)的工作已不可能有清楚的記錄和印象,只能憑借主觀(guān)感覺(jué)進(jìn)行考核。有的企業(yè)則考核太過(guò)頻繁,考核周期短到每月甚至每周一次,加重了組織者的工作負擔,而且造成了不必要的人力資源浪費。
在績(jì)效考核過(guò)程,有多種考評工具,如交錯排序法、強制排序法、關(guān)鍵事件法和目標管理法(zhiliangguanli.com)等。每一種方法都有一定的使用范圍與優(yōu)缺點(diǎn)。因此,企業(yè)在考評工作中如果對考評方法選擇不當,會(huì )使考評結果出現偏差。此外,由于缺少經(jīng)驗、專(zhuān)業(yè)不夠強等原因,企業(yè)自行設計的各種考評表有時(shí)會(huì )出現考評項目含混不清、互相覆蓋、缺乏具體尺度等問(wèn)題。這些問(wèn)題同樣會(huì )使考評失真。
二、對策
1、選擇考核人員,進(jìn)行培訓。
選用較為客觀(guān)的考核者來(lái)進(jìn)行工作績(jì)效考核,是使評價(jià)客觀(guān)化的一個(gè)重要組成部分。一般情況下,績(jì)效考核工作應當主要由能夠直接觀(guān)察到員工工作的主管承擔,甚至由最了解員工工作表現的人承擔。但是,由于主管不可能對下屬的所有工作全部了解,他在考核下屬時(shí)可能會(huì )強調某一方面而忽視其他方面。在《財富》排出的全球1000家大公司中,超過(guò)90%的公司在績(jì)效考核過(guò)程中應用了全視角績(jì)效考核系統,即360度績(jì)效考評體系。該系統通過(guò)不同的考核者(上級主管、同事、下屬、顧客和本人等)從不同的角度來(lái)考核,從而全方位、準確的考核員工的工作業(yè)績(jì)。要在考核方案實(shí)施過(guò)程中保證考核公正性和客觀(guān)性,必須對承擔主要考核職責的考核者進(jìn)行培訓,否則就容易出現諸如暈輪效應、趨中傾向、成見(jiàn)效應等傾向。進(jìn)行考核培訓,首先,通過(guò)培訓提高考核者對績(jì)效考核重要程度的認知水平,從而加強其對考核工作的重視和投入。其次,要指導考核者認真學(xué)習績(jì)效考核的內容和各項考核標準,使其深刻了解整個(gè)考核結果。最后,要通過(guò)對考核者認真講解各項考核指標的含義,使其把握對被考核者進(jìn)行日常觀(guān)察的關(guān)鍵點(diǎn),從而提高其觀(guān)察力與判斷力。此外,還要讓考核者了解在績(jì)效考核過(guò)程中容易出現的問(wèn)題、可能帶來(lái)的后果,以避免這些問(wèn)題的發(fā)生。
2、注重績(jì)效考核反饋,建立績(jì)效面談制度。
績(jì)效反饋主要的目的是為了改進(jìn)和提高績(jì)效。通過(guò)反饋,使被考評者知道自己在過(guò)去的工作中取得何種進(jìn)步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改進(jìn)和提高。為了有效進(jìn)行考評結果的反饋,應建立與員工面談的制度�？�(jì)效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績(jì),挖掘其潛能,拓展新的發(fā)展空間,提供了良好的機會(huì )。同時(shí)上下級之間進(jìn)行面談,能夠全面了解員工的態(tài)度和感受,從而加深雙方的溝通和了解。
3、選擇合理的考評方法和考評周期
考評周期受很多因素影響。第一,根據獎金發(fā)放的周期長(cháng)短來(lái)決定員工績(jì)效考核的周期。例如,在公共部門(mén),每半年或者每一年分配一次獎金,因此對員工的業(yè)績(jì)考核也要間隔半年或一年,在獎金發(fā)放之前進(jìn)行一次。第二,根據工作任務(wù)的完成周期來(lái)決定業(yè)績(jì)考核的周期。第三,根據員工工作的性質(zhì)來(lái)決定業(yè)績(jì)考核的周期。對于基層的員工,他們的工作績(jì)效可以在比較短的時(shí)間內得到一個(gè)好或者不好的評價(jià)結果,因此評價(jià)周期就可以相對短一些;而對于管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員,只有在比較長(cháng)的時(shí)間內才能看到他們的工作績(jì)效,因此對于他們的業(yè)績(jì)考核的周期就應該相對長(cháng)一些。第四,如果每個(gè)管理人員負責考核的員工數量比較多,那么在每次績(jì)效考核的時(shí)期對這些管理人員來(lái)說(shuō)工作負擔就比較重,甚至可能因此影響到業(yè)績(jì)考核的質(zhì)量。因此,也可以采取離散的形式進(jìn)行員工績(jì)效考核,即當每位員工在本部門(mén)工作滿(mǎn)一個(gè)評價(jià)周期對這位員工實(shí)施績(jì)效考核。這樣可以把員工業(yè)績(jì)考核工作的負擔分散到平時(shí)的工作中,如中國惠普公司就采取這種做法。因此,企業(yè)應該根據實(shí)際情況選擇合理的考評周期。人力資源管理對績(jì)效考核周期的一個(gè)重要的觀(guān)點(diǎn)是在一個(gè)重要的項目或者任務(wù)結束之后,或在關(guān)鍵性的結果應該出現的時(shí)候進(jìn)行績(jì)效考核。
5、建立申訴等審核制度。
本著(zhù)對員工、對企業(yè)負責的態(tài)度,建立正式的申訴渠道和上級人事部門(mén)對績(jì)效考核結果審查的制定。如果發(fā)生裁員或辭退事件,應整理相關(guān)的工作績(jì)效考核書(shū)面材料,對裁員或辭退的原因做出解釋,并妥善處理相關(guān)事宜。
任何公司的績(jì)效考核都不是十全十美的,沒(méi)有最好的績(jì)效考核方法,只有最適合你的方法,簡(jiǎn)單實(shí)用或復雜科學(xué),嚴厲或寬松,非正式的考核方式或系統性的考核方式,不同規模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式。