發(fā)布時(shí)間：2013-09-04 11:17:58
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如何解決薪酬改革后的士氣低落？
問(wèn)題：我公司旗下有三十多家子公司，業(yè)務(wù)不斷發(fā)展壯大，已由單純的房地產(chǎn)業(yè)向酒店業(yè)、百貨業(yè)、金融業(yè)多元化發(fā)展。按常理，公司不斷發(fā)展壯大，其員工的待遇也應逐漸好轉，水漲船高才對。事實(shí)上，卻恰恰相反，今年春節剛過(guò)，公司就對員工的薪資結構進(jìn)行改革，其改革之后的待遇還不如改革之前的，結果公司上下個(gè)個(gè)人心渙散。
解答：首先我們相信，所有改革的目標，都是希望改革以后的體制能夠更科學(xué)、更完善、更合理。我想貴公司的薪酬改革也是如此。
企業(yè)中所有的資源都是有限的，企業(yè)考慮的是，把有限的成本用在最需要激勵的人身上，那些"邊際產(chǎn)出"最大的人身上。從美世為國內企業(yè)做薪酬改革的咨詢(xún)經(jīng)驗來(lái)看，許多國內企業(yè)由于歷史積留的原因，低端崗位的薪酬往往超過(guò)市場(chǎng)值很多；而高端崗位，如重要的管理崗位、高端技術(shù)崗位等薪酬卻落后于市場(chǎng)值許多。
對企業(yè)而言，給有更高價(jià)值的崗位任職者的薪酬如果在市場(chǎng)上的競爭力很弱，吸引、保留這些人才就會(huì )顯得無(wú)力。而對于供給相對充裕的低端崗位任職者薪酬過(guò)高，使企業(yè)總體薪酬成本居高不下，很不經(jīng)濟。我們做了很多的咨詢(xún)案例，實(shí)際上都是幫助企業(yè)進(jìn)行了薪酬總成本的再分配。
但是，好的初衷也需要有好的戰術(shù)去實(shí)施，任何一種人力資源的改革導致了"人心渙散"都是遺憾的。雖然您提供的信息并不完整，我們無(wú)法確切地診斷出問(wèn)題的癥結，不過(guò)在薪酬改革中，以下幾點(diǎn)是必須考慮的：
采用令人信服的評價(jià)工具
如果貴公司的薪酬改革的確如我在上文假設，是為了調整內部分配方案的合理性，那么在實(shí)施薪酬結構的重新設計時(shí)，必不可少需要有一套職位評價(jià)工具來(lái)幫助分辨職位對組織的價(jià)值高低，以及職位之間的價(jià)值差距，以便作為薪酬制定的一個(gè)重要依據。
而這套工具必須為公司大部分管理人員所接受與認可。理想的職位評價(jià)工具可以是公司自行研發(fā)的，因此最為符合公司的戰略目標、發(fā)展規劃、價(jià)值導向、競爭環(huán)境等。當然市場(chǎng)上也有一些現成的工具可以借鑒。但無(wú)論是自行研發(fā)還是引進(jìn)現有技術(shù)，都必須是"令人信服"的。
實(shí)施系統的員工溝通
薪酬是影響到所有員工切身利益的敏感問(wèn)題，因此改革中有兩項基本工作：設計與溝通。溝通工作是與設計合理的系統同樣重要的工作。在溝通中，改革的推動(dòng)者需要向員工解釋改革的目的是為了鼓勵員工承擔更多的責任，發(fā)展更強的能力，表現更好的業(yè)績(jì)。同時(shí)，一份有權威性的市場(chǎng)薪酬調研報告也是有力的溝通工具。這樣的溝通可以組織會(huì )議，也可以從上而下由管理人員向員工傳遞。
考慮員工的承受能力
由于工資是剛性的，無(wú)論怎樣的溝通，一旦伴隨于減薪，都是令人不愉快甚至無(wú)法接受的。因此在改革中，減薪需要慎之又慎。
其實(shí)如果并非必要，可以通過(guò)一些其他的方法逐步實(shí)現企業(yè)總體薪酬結構的轉變，避免員工情緒的大起大落。例如已經(jīng)超過(guò)新工資結構標準的崗位薪酬在未來(lái)的一段時(shí)期內保持零增長(cháng)，或者通過(guò)調節固定、浮動(dòng)、福利等等薪酬的各個(gè)組成部分來(lái)實(shí)現平穩過(guò)渡。
總之，一個(gè)內部公平、外部富有市場(chǎng)競爭力的薪酬體系是企業(yè)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)與競爭的需要，其重要性不容忽視。但是我們在操作中要考慮得更周到一點(diǎn)，切莫把好事辦成壞事。
如何管理員工內部競爭的程度？
問(wèn)題：從事工程承接的業(yè)務(wù)部門(mén)有7個(gè)業(yè)務(wù)人員，每個(gè)業(yè)務(wù)人員都有自己的客戶(hù)資源，其中有重疊部分，因而造成內部交流合作過(guò)程一直不順利，影響整個(gè)部門(mén)的團隊氣氛。我擔心部門(mén)整體的戰斗力會(huì )受影響，產(chǎn)生無(wú)謂的內耗。
解答：毫無(wú)疑問(wèn)，關(guān)于如何建立和組織有效的團隊已經(jīng)成為近些年管理領(lǐng)域中一個(gè)十分時(shí)髦的話(huà)題，贊譽(yù)團隊的著(zhù)作也是層出不窮。上面的問(wèn)題從表面上看好像也是一個(gè)關(guān)于如何管理好內部團隊工作的問(wèn)題。
但是我認為關(guān)于尋求上面問(wèn)題答案的關(guān)鍵首先在于了解這些成員是以團隊還是以工作小組的形式進(jìn)行工作。紐約卡岑巴赫合伙有限公司的高級合伙人喬恩曾在他的一篇專(zhuān)著(zhù)中專(zhuān)門(mén)描述了團隊和工作小組的9個(gè)區別。比如：在工作的產(chǎn)出方面，團隊的成果大部分是集體努力的結果，要求成員之間密切合作來(lái)完成；而工作小組多數是個(gè)人努力的結果，個(gè)人單獨工作的效果最佳。再比如：在責任特征方面，團隊是由大家自愿共同承擔責任來(lái)實(shí)現團隊目標，共同對團隊業(yè)績(jì)負責；而工作小組是由小組領(lǐng)導讓成員各自承擔自己的工作責任。
正是由于團隊和工作小組的不同，作為管理者想要激發(fā)他們的工作積極性和提高部門(mén)戰斗力，就必須采用不同的管理方式。
對于團隊管理來(lái)說(shuō)，管理者面對的首要問(wèn)題是建立起團隊成員之間的信任，這是不容易的，因為大多數成功的或者說(shuō)有能力的人在事業(yè)和學(xué)業(yè)的過(guò)程中已經(jīng)習慣了相互競爭、相互戒備。要使他們?yōu)閳F隊的利益消除這些已成為本能的東西不是一朝一夕能做到的。其他問(wèn)題諸如樹(shù)立和強化共同的目標，建立以團隊為基礎的激勵體系也是必不可少的。當然，除了以上必須關(guān)注的方面，其他可以改進(jìn)的細節還很多，比如在團隊成員挑選和配置方面是否考慮團隊成員相似性和多元化方面的平衡。
回到上面的那個(gè)問(wèn)題中去，在對該部門(mén)的描述中，我感覺(jué)這些成員更像是工作小組成員而不是所謂的團隊成員。他們單獨向領(lǐng)導負責，每個(gè)人有自己的客戶(hù)資源，在業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)中所需要的團隊支持似乎也不是非常重要。（其實(shí)大多數企業(yè)中的大部分工作都是由單人領(lǐng)導工作小組完成。）作為領(lǐng)導在人員管理方面所要做的就是在了解自己組織目標的基礎上幫助這些成員明確工作的責任，合理分配資源，設定公平的目標和建立以業(yè)績(jì)?yōu)閷虻募顧C制，鼓勵明星員工的出現。
如何解決害怕變革的心態(tài)？
問(wèn)題：我公司中層管理者現在存在消極心理，害怕變革，擔心新人會(huì )取而代之，所以使部門(mén)工作效率大大下降，同時(shí)也使得員工對公司管理產(chǎn)生很大的意見(jiàn)。
解答：中層管理者害怕變革是一種普遍現象。這是因為中層管理者的既得利益由于變革可能會(huì )喪失，就如你所說(shuō)的被新人取而代之。同時(shí)他們往往只負責某一局部，看不到公司整體利益，也就不會(huì )感受到企業(yè)變革的要求。
可采取以下措施解決問(wèn)題：
1）讓中層管理者更多地了解企業(yè)發(fā)展，讓他們有更多機會(huì )參與決策過(guò)程。他們越理解公司的發(fā)展狀況就越能支持企業(yè)的變革。
2）將他們個(gè)人的利益和企業(yè)的利益結合起來(lái)，最好的辦法就是建立業(yè)績(jì)管理和激勵機制，而其目標是由公司目標分解而來(lái)的。
3）公司的總經(jīng)理必須親自發(fā)起、推動(dòng)組織變革，并且采用一切手段去說(shuō)服那些對變革有疑問(wèn)的員工。
如何制定合理的薪酬差異？
問(wèn)題：我公司是一家服裝加工企業(yè)，生產(chǎn)部門(mén)的管理人員工資是：基本工資+產(chǎn)量提成，因此他們的工資就比其他管理人員的工資高很多。比如，行政經(jīng)理的工資1800元，而生產(chǎn)部經(jīng)理的工資能達到3400元。
解答：在生產(chǎn)型企業(yè)中通常將員工分成二類(lèi)，直接生產(chǎn)人員和非直接生產(chǎn)人員。直接生產(chǎn)人員是指那些工作量直接和時(shí)間和生產(chǎn)件數相關(guān)的崗位。這樣我們就非�？梢岳斫鉃槭裁瓷a(chǎn)工人用計件工資。
而通常生產(chǎn)管理人員的工作不能用計時(shí)和計量來(lái)衡量。你們現在對生產(chǎn)經(jīng)理所采用的產(chǎn)量提成其實(shí)是計量工資。所以產(chǎn)生經(jīng)理層之間感覺(jué)不平衡。
一般的做法是生產(chǎn)工人計件計時(shí)工資加少量獎金，而生產(chǎn)管理人員采用崗位工資加業(yè)績(jì)獎金。其總額根據目標完成情況而定，應當是可預計的。而其他經(jīng)理也是采用同樣方法，這樣就能保證他們之間的平衡了。