發(fā)布時(shí)間：2013-09-04 11:13:31
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雖然人們時(shí)常把職業(yè)發(fā)展需要或是價(jià)值觀(guān)不合等作為離職的理由，但很多時(shí)候“錢(qián)”是重要原因。華信惠悅顧問(wèn)公司與人力資源協(xié)會(huì )WorldatWork的聯(lián)合調查發(fā)現，員工和企業(yè)對這個(gè)問(wèn)題的看法并不一致。在調查中，有71%的最佳員工認為薪酬是他們離職的三大原因之一，而更多的雇主卻認為這些員工更可能因為升職或是職業(yè)發(fā)展的原因離開(kāi)。
這可不是一場(chǎng)美麗的誤會(huì )。如果企業(yè)太過(guò)自以為是，員工對于企業(yè)的“好處”并不領(lǐng)情，就會(huì )出現員工領(lǐng)了“紅包”就走人的情形。針對這種情況，有些企業(yè)選擇分期發(fā)放年終獎。但是，競爭對手通常很愿意提供豐厚的補償獎金來(lái)挖走關(guān)鍵人才。怎么辦？
實(shí)際上，問(wèn)題并不在于是否年底是否調薪或發(fā)放薪水，也不在于錢(qián)的多寡。并不是所有的企業(yè)都遵循這一傳統。在以薪水和福利雙高而著(zhù)稱(chēng)的歐洲，只有合同條約中寫(xiě)明該項內容的企業(yè)才會(huì )調薪和發(fā)放獎金�？梢�(jiàn)，年底是否調薪和發(fā)放獎金并不是造成春季跳槽的必要條件。
要解決“怎么辦”的問(wèn)題，首先HR要理清“怎么想”的問(wèn)題。管理層怎么想？為什么年底要調薪和發(fā)獎金？是傳統，是制度，還是迫于員工壓力？員工怎么想？年底調薪、發(fā)獎金是福利還是獎勵？怎樣才算是公平合理？
把這些問(wèn)題都思考清楚，HR才能提出既能讓管理層放心，又能讓員工舒心的方案。而一個(gè)好的方案通常會(huì )有以下三個(gè)特點(diǎn)。
用公平說(shuō)服人
有時(shí)候經(jīng)理人會(huì )口頭承諾豐厚的年終獎以期激勵員工。當承諾無(wú)法兌現，或是分配不當時(shí)，問(wèn)題就會(huì )出現。將年終調薪和發(fā)放獎金當做單純的激勵手段不是明智的做法。管理大師弗雷德里克。赫茨伯格認為金錢(qián)并不是真正能 驅動(dòng)員工追求成功的因素。
而不公平或者不適當的金錢(qián)激勵則會(huì )帶來(lái)反效果。斯坦福大學(xué)商學(xué)院組織行為學(xué)教授杰弗里。普費弗發(fā)現，人們大多認為個(gè)人獎勵通常取決于與上司關(guān)系的好壞，而非工作業(yè)績(jì)。提供個(gè)人獎勵并不一定會(huì )改善績(jì)效，反而可能破壞團隊協(xié)作。
成熟的企業(yè)通常會(huì )把年底調薪和發(fā)放獎金的事宜清楚寫(xiě)入勞動(dòng)合同中。員工非常清楚在怎樣的前提下，可以調薪或獲得獎金以及金額的多寡。不過(guò)，前提是必須要有公平的評估體系。飛利浦公司在發(fā)放年終獎時(shí)，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財務(wù)部、人力資源部等幾個(gè)核心部門(mén)的經(jīng)理負責評估。評估過(guò)程包括員工自評，主管評價(jià)，以及部門(mén)經(jīng)理和人力資源部的溝通，最后由經(jīng)理評估委員綜合各方意見(jiàn)做出最后評定。這種做法意在盡量避免人為因素的影響，保證結果的公平。
用細節打動(dòng)人
關(guān)注細節能幫助HR達到事半功倍的目的。在調薪和發(fā)放獎金時(shí)，如果能夠注意時(shí)間、方式和合理避稅等問(wèn)題，就很容易獲得員工認可。
有時(shí)候，企業(yè)發(fā)放了豐厚的年終獎，員工卻抱怨連連。為什么？因為獎金雖豐厚，稅金也不少。例如，按照中國2005年頒布的《關(guān)于調整個(gè)人取得全年一次性獎金等計算征收個(gè)人所得稅方法問(wèn)題的通知》規定的新計算方法，當納稅人取得的全年一次性獎金超過(guò)同檔稅率臨界點(diǎn)時(shí)，就會(huì )出現了企業(yè)支出獎金總額增加，而個(gè)人取得的實(shí)際收入反而減少的現象。為了企業(yè)省事兒而沒(méi)有幫助員工合理避稅，會(huì )讓員工感到企業(yè)并不那么關(guān)心員工的利益得失。
時(shí)間也是個(gè)問(wèn)題。調薪最好是能在1月生效，因為這通常關(guān)系到下一年員工年終雙薪或是獎金的評定問(wèn)題。發(fā)獎金也不要踩著(zhù)點(diǎn)兒，一定要在春節假期前兩天才發(fā)，或者是沒(méi)有固定發(fā)放時(shí)間。如果這樣，那一整個(gè)月里，員工想的通常會(huì )是“什么時(shí)候才發(fā)獎金”的問(wèn)題，而不是工作。
用體貼留住人
員工忠誠度高是日本企業(yè)的特點(diǎn)。他們的領(lǐng)導人，如松下幸之助，非常善于表達對員工的體貼。比如，記得員工的生日，并親手送上禮物等。在年終獎的發(fā)放上，日本企業(yè)的做法也非常貼心。除了以3至6個(gè)月的薪水作為年終獎，企業(yè)還會(huì )在年底或第二年中給員工家屬發(fā)放獎金，以感謝他們對于員工工作的支持�！袄瓟n”員工家屬的好處在于，如果員工想跳槽，至少家人會(huì )是有力的阻力。
IBM的體貼在于區別對待。在IBM，員工年終獎金與公司業(yè)績(jì)和個(gè)人績(jì)效掛鉤，但是不同等級的員工，兩者的比例不同。高級員工的年終獎，風(fēng)險性收入比例較大，而基層員工的年終獎的評定則更注重個(gè)人績(jì)效。
公平、細致和貼心的方案，能夠幫助企業(yè)與員工建立互相信任的關(guān)系。這種關(guān)系一旦建立起來(lái)，形成“同舟共濟”的氛圍，即使是企業(yè)遇到困難無(wú)法在年底調薪或發(fā)獎金，員工也能夠接受。怡安咨詢(xún)顧問(wèn)公司（Aon Consulting）的“忠誠度研究所”高級副總裁及主任大衛。斯奈德認為，建立信任關(guān)系之后，員工會(huì )在工作中尋找更多其他意義，他們“更關(guān)注的是，工作到何種程度才能夠滿(mǎn)足自己內心的需要，比如家庭和社會(huì )價(jià)值”。