發(fā)布時(shí)間：2013-08-29 09:37:49
點(diǎn)擊數：94313 次
為了促動(dòng)整體業(yè)績(jì)，該公司對績(jì)效考核體系進(jìn)行重新設計，改變過(guò)去根據扣分情況發(fā)放績(jì)效工資這種做減法的績(jì)效分配方式，設立了加減分項，以期拉開(kāi)考核結果的差距。
但是新政策實(shí)施之后，卻出現員工績(jì)效考核100分比比皆是的情形，差距越發(fā)無(wú)法拉開(kāi)，該如何改變績(jì)效考核高評的現狀？
我們公司是一家從事IT產(chǎn)品銷(xiāo)售和服務(wù)的中型企業(yè)，為促動(dòng)公司業(yè)績(jì)，前段時(shí)間我責成人力資源部牽頭對績(jì)效考核體系進(jìn)行重新設計。
公司的傳統做法是由各部門(mén)確定考核項目和評價(jià)標準，月底根據扣分情況發(fā)放績(jì)效工資，95分以上不扣績(jì)效工資。但是這種做減法的績(jì)效分配方式，對員工激勵力度不足，且考核得分往往都落在95到100分區間內。
為了激勵大家的工作積極性，人力資源部改變機制設立加減分項，以期拉開(kāi)考核結果差距。但是新政策實(shí)施之后，員工一旦在考核過(guò)程中發(fā)現某項考核指標無(wú)法達 成，在核算扣分數后，紛紛在容易達成加分項的考核指標上下功夫，比如完成幾篇通訊稿，將所扣分值掙回來(lái)。更令人頭痛的是，新政策實(shí)施后員工績(jì)效考核出現 100分的情況比比皆是。
不得已，人力資源部又先后對加分標準進(jìn)行調整，對考核結果進(jìn)行督察，然而滿(mǎn)分情況仍然較多，即使有扣分，考核結果也相當集中，達不到強制分布的效果。我們該如何解決績(jì)效考核高評問(wèn)題？
兼顧業(yè)績(jì)改進(jìn)與員工成長(cháng)
管理者遇到績(jì)效考核高評情況時(shí)，應該逐步調整并建立以業(yè)績(jì)改進(jìn)和員工成長(cháng)為目的的績(jì)效考核系統，關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）和重點(diǎn)工作任務(wù)相結合的考核機制，從而比較客觀(guān)地反映員工的工作實(shí)績(jì)。
首先，公司要對績(jì)效管理進(jìn)行定位，明確以業(yè)績(jì)改進(jìn)為目的的思路，以此為中心進(jìn)行體系設計。
績(jì)效管理制度的優(yōu)化設計要充分考慮公司的實(shí)際情況和員工的素質(zhì)，優(yōu)化后要達到制度簡(jiǎn)潔有效、操作過(guò)程簡(jiǎn)化、主管員工易于掌握的效果。通過(guò)制度的完善為績(jì)效管理提供指導依據和管理標準，讓績(jì)效考核有據可依平穩落地。
其次，人力資源部一方面在績(jì)效管理正式實(shí)施前，要就績(jì)效管理的思想和操作規程進(jìn)行大張旗鼓的宣傳和解答，使員工明白考核的目的，并從內心接受認可績(jì)效管 理；另一方面需要根據員工素質(zhì)對員工進(jìn)行分層級的績(jì)效管理基礎知識培訓，可以采取講座、授課、拓展、心得體會(huì )分享、讀書(shū)會(huì )等方式形成高層垂范、中層重視、 基層帶動(dòng)的學(xué)習平臺。
再次，人力資源部牽頭落實(shí)公司定員、定崗、定責的基礎工作，完成公司核心業(yè)務(wù)流程的梳理、部門(mén)職能的明確、員工崗位說(shuō)明書(shū)的撰寫(xiě)，在此基礎上建立企業(yè)公司 級、部門(mén)級、崗位級的三級指標體系，通過(guò)梳理將現有指標中的假指標進(jìn)行清理，有問(wèn)題的指標進(jìn)行修正，完善KPI指標庫，使考核指標量化可考。
根據公司經(jīng)營(yíng)計劃和年度工作重點(diǎn)，層層分解形成各崗位在各個(gè)階段的重點(diǎn)工作任務(wù)，考核雙方溝通明確考核標準和目標值的確立，同時(shí)對考核結果進(jìn)行確認并明確工作改進(jìn)措施。
此外，人力資源部應優(yōu)化現有薪酬結構，使薪酬機制與績(jì)效管理相配套形成對員工有效的激勵，提升員工參加考核的積極性。建議該企業(yè)在不影響大局的情況下，將過(guò)去做減法的薪酬方式調整為做加法的薪酬方式，既以績(jì)效考核結果為參考依據又能使員工明確努力的方向。
最后，人力資源部需要對考核結果進(jìn)行分析，組織召開(kāi)績(jì)效分析會(huì )，對績(jì)效管理實(shí)施過(guò)程中表現優(yōu)異的部門(mén)和員工進(jìn)行表?yè)P，同時(shí)對考核中出現的高評現象進(jìn)行調查、通報和嚴肅處理，同時(shí)給予相關(guān)人員技術(shù)指導。
營(yíng)造績(jì)效導向的文化
在績(jì)效考核當中，做表和填表是最省時(shí)省力的工作，但填表本身對業(yè)績(jì)的提升沒(méi)有任何幫助，表格之外的持續溝通才是重點(diǎn)。
看似簡(jiǎn)單省力、方便快捷的工作方式恰恰是對績(jì)效考核工作最大的誤讀，往往把績(jì)效考核是幫助員工改進(jìn)提升、完成公司目標任務(wù)的本質(zhì)給忘掉了。這也是該企業(yè)出現大家集體打高分，越打越高的原因所在。
改變這種現狀有三個(gè)建議：其一，高層制定公司層面的目標，這個(gè)目標細分下來(lái)可以分為四大類(lèi)，財務(wù)類(lèi)目標、客戶(hù)類(lèi)目標、內部流程類(lèi)目標、員工學(xué)習成長(cháng)類(lèi)目標。
其二，在公司目標的基礎上，對部門(mén)的考核指標進(jìn)行分解，制定部門(mén)級考核指標，部門(mén)級的考核指標采取“量化指標+重點(diǎn)工作計劃”的形式，量化指標的數據由相 關(guān)部門(mén)提供，比如營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的數據以財務(wù)部門(mén)的數據為準，生產(chǎn)部門(mén)的質(zhì)量考核數據以質(zhì)量管理部門(mén)的數據為準，以此保證考核數據的真實(shí)性和嚴肅性。
而對于重點(diǎn)工作計劃，可以采用工作質(zhì)量、時(shí)間、成本三個(gè)維度打分，每項可以設加減分，通過(guò)上級打分的方式進(jìn)行，適當拉開(kāi)差距。
其三，對于業(yè)務(wù)一線(xiàn)部門(mén)加大績(jì)效工資比例，提高目標要求，通過(guò)考核拉開(kāi)加大激勵力度。而對于后勤支持部門(mén)，降低績(jì)效工資比例，后勤支持部門(mén)考核沒(méi)有必要一定追求拉開(kāi)差距，只要完成了工作，達到了基本標準，考核系數拿1應該視為正常。
最后需要說(shuō)明的，績(jì)效考核工作要想做好，績(jì)效導向的文化營(yíng)造以及管理者績(jì)效考核技能的提升必須要重視起來(lái)，否則考核流于形式的怪圈永遠也走不出來(lái)！
搭建共贏(yíng)關(guān)系為根本
該企業(yè)所面臨的狀況，如果只看作是如何設計考核指標與績(jì)效分配的問(wèn)題，那是對績(jì)效管理的簡(jiǎn)單表面理解。
在傳統的績(jì)效管理中，績(jì)效指標的設計與周期末的考核幾乎是全部?jì)热�，但事�?shí)上，績(jì)效指標的設計只解決了員工的目標問(wèn)題與動(dòng)力問(wèn)題，并沒(méi)有解決員工的能力問(wèn)題與組織的合力問(wèn)題。
要從根本上解決該企業(yè)的績(jì)效問(wèn)題，需要員工與組織從傳統博弈關(guān)系轉變?yōu)楣糙A(yíng)關(guān)系。在共贏(yíng)關(guān)系之下，組織能否有效幫助員工獲取實(shí)現高績(jì)效的勝任力，并在員工工作的過(guò)程中促進(jìn)合作，這才是實(shí)現高績(jì)效的關(guān)鍵。