發(fā)布時(shí)間：2013-07-19 09:18:32
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除了少數在領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)和繼任者培養上做得出色的企業(yè)之外，大部分企業(yè)在發(fā)展和轉型的過(guò)程中都會(huì )遭遇領(lǐng)導者不足的問(wèn)題。調查發(fā)現，大約有77%的企業(yè)承認，他們在高級經(jīng)理這個(gè)級別，很難通過(guò)內部培養來(lái)提供足夠數量的勝任者。因此，從外部選聘高管就成為必然選擇。
最重要的是“匹配”
和所有其他層級的人力資源選拔與評估一樣，高管選聘的終極目標也是實(shí)現“人崗匹配”。但高管的崗位特殊性在于：它的職能履行事關(guān)企業(yè)的全局和長(cháng)遠，必須通過(guò)良好的團隊合作才能有效達成；對高管崗位的任職者來(lái)說(shuō)，那些看得見(jiàn)的知識、技能、經(jīng)驗背后的東西才是其職業(yè)成功更為重要的決定性因素。由此，在選拔和評估外聘高管時(shí)，必須考慮三個(gè)方面的“匹配”度。
人與崗位的匹配，即結合崗位職責來(lái)確定任職者必備的任職資格要求（KSAO）。其中K（Knowledge）是執行某項工作任務(wù)需要的具體信息、專(zhuān)業(yè)知識、崗位知識；S（Skill）是在工作中運用某種工具或方法以完成某項工作任務(wù)的熟練程度，包括實(shí)際的工作技巧和經(jīng)驗；A（Ability）是任職者的能力，比如邏輯思維能力、學(xué)習能力、觀(guān)察能力、解決問(wèn)題的能力、表達說(shuō)服的能力等；O（Others）是有效完成某一工作需要的其他個(gè)性特質(zhì)，如工作態(tài)度、職業(yè)發(fā)展取向、人格個(gè)性等。這些資質(zhì)一般通過(guò)教育、培訓或者工作實(shí)踐可以獲得。
人與團隊的匹配。作為企業(yè)高管，其要開(kāi)展的每項工作都不可避免地會(huì )涉及其職能、其他部門(mén)，需要得到其高管團隊領(lǐng)導的配合與支持。很多時(shí)候，他還必須作為高管團隊的一員，參與公司的集體決策。高管團隊的整體業(yè)績(jì)效果，是每個(gè)高管業(yè)績(jì)的最核心組成部分。因此，“讓什么樣的人進(jìn)入團隊”、“一把手和各分管領(lǐng)域的班子成員需要具備什么樣性格特點(diǎn)”等，就成為必須思考清楚的問(wèn)題。而對CEO和可能進(jìn)入董事會(huì )的高管成員來(lái)說(shuō)，除經(jīng)理層團隊之外，還得在其要加入的另一個(gè)團隊——董事會(huì )團隊層面，重復思考上述問(wèn)題。
人與企業(yè)層面的匹配。外聘高管是在企業(yè)提供的環(huán)境與平臺上發(fā)揮才干、做出貢獻的。他是否能夠融入、適應、甚至推動(dòng)環(huán)境變化，以及公司的平臺是否適應其特長(cháng)的發(fā)揮，都直接決定著(zhù)企業(yè)引進(jìn)外聘高管的目的能否實(shí)現。
在人與環(huán)境的匹配中，最難改變的就是文化、理念和價(jià)值觀(guān)。因此，企業(yè)必須很清醒、客觀(guān)地分析和認識自身的文化環(huán)境，審慎評估候選人與公司大環(huán)境的匹配性，評估其適應能力。最重要的是要評估企業(yè)的發(fā)展戰略、發(fā)展方向與候選人的職業(yè)訴求是否吻合，企業(yè)的管理體系、制度、機制是否能夠支持候選人的能力特長(cháng)的發(fā)揮，企業(yè)當前所處的發(fā)展階段特點(diǎn)以及企業(yè)面臨的內外部挑戰和候選人的核心素質(zhì)與特長(cháng)是否匹配。
看不透、測不準、易犯錯
不得不承認，高管本身的能力素質(zhì)特征決定了對高管的評估具有的獨特困難，表現在看不透、測不準、易犯錯。
看不透。高管人員的成功越來(lái)越依賴(lài)于那些無(wú)法在簡(jiǎn)歷中找到的無(wú)形能力，比如，品格、靈活性、文化適應力、學(xué)習能力等，但想要真正有效地探測和評估這些隱形的能力素質(zhì)很難。正因如此，杰克？韋爾奇也不得不說(shuō)，“為GE選CEO是我一生中最難的商業(yè)決策”。
測不準。針對想要評估的高管素質(zhì)（特別是那些起決定性作用的、冰山下的隱性素質(zhì)），業(yè)界也開(kāi)發(fā)了不少專(zhuān)用的測試方法和工具。比如，評價(jià)中心、性格測試等。但由于這些工具、方法的局限性，導致“測不準”的現象普遍存在。若想測評高管團隊，就必須以團隊屬性為測評標準來(lái)開(kāi)發(fā)測評工具。
易犯錯。對高管的評估，常需要由“人”擔任的評委來(lái)進(jìn)行實(shí)施評價(jià)并進(jìn)行交叉驗證。而評委常會(huì )受到一些人性特點(diǎn)帶來(lái)的“固有干擾”。首先是前任印象。很多企業(yè)由于對空缺崗位的前任高管懷有深深的不滿(mǎn)或者是對前任高管的離開(kāi)感到遺憾和惋惜。于是，對前任的強烈不滿(mǎn)或強烈留戀就成為評委腦海中揮之不去的“硬杠杠”、“硬標準”。但是，彌補了前任的缺點(diǎn)并不能保證新高管勝任，必須看到前高管的缺點(diǎn)在本質(zhì)上是什么能力的缺失；同樣，延續了前高管的優(yōu)點(diǎn)也不能保證新高管就能適應新環(huán)境。其次是知音為準。選聘高管的評委工作中常感到曲高和寡、知音難覓，一旦遇到感覺(jué)和自己志趣相投的人，就大有“相見(jiàn)恨晚”的感覺(jué)，覺(jué)得“越看越合適”。再次是重硬輕軟。很多企業(yè)往往是憑某一方面的特長(cháng)發(fā)展和壯大起來(lái)的。因此，在選聘高管的時(shí)候，就往往“格外”重視這一方面的經(jīng)驗和技能等非�！坝病钡臈l件。尤其是在那種技術(shù)/專(zhuān)業(yè)情結很濃、一把手是技術(shù)出身的企業(yè)中，這種現象十分明顯。
有效評估之道
那么，我們該怎么做才能有效解決高管評估中的困難，選出真正合格的高管呢？不可否認，科學(xué)規范的高管招聘流程和有效招聘過(guò)程管理（尤其是對評委的培訓和管理）是最重要的基礎和保障。
多管齊下，全方位綜合評價(jià)。企業(yè)需要綜合運用簡(jiǎn)歷篩選、問(wèn)卷測試、深度會(huì )談、測評中心、實(shí)戰演練等多種方式，對候選人進(jìn)行全方位、立體式綜合評價(jià)。對于要求候選人具備的核心素質(zhì)，更應從候選人的職業(yè)發(fā)展歷程、同事朋友群體等多方面入手探究，從其“發(fā)展與成長(cháng)軌跡”中評估現狀、預測未來(lái)發(fā)展空間與走向�！敦敻弧冯s志曾經(jīng)公布過(guò)一份“未來(lái)CEO候選人”榜單。上榜的未來(lái)CEO候選人們，在同一家公司服務(wù)的時(shí)間無(wú)一不超過(guò)十數年。正如高盛“領(lǐng)導力培訓”的項目負責人Steven Kerr所說(shuō)，“一個(gè)出色的領(lǐng)導人，其真正的歷練是長(cháng)時(shí)間在充滿(mǎn)挑戰的商場(chǎng)打拼�！�
此間評委們應該注意，自己首先要圍繞事先擬定的評估標準，建立起系統性的評估框架和思路。不要一開(kāi)始就一頭扎入到某個(gè)細節中，而是要在力爭建立全面了解和宏觀(guān)認識的大框架下，再逐層逐步深入了解某個(gè)方面的特質(zhì)。在大評估框架的指引下來(lái)探究細節。
掌握方法，提升識人能力。人才的甄選其實(shí)是一項“經(jīng)驗依賴(lài)性”很強的工作，對測評數據的解決和判斷，還需要依靠經(jīng)驗以及與之相伴而來(lái)的洞察力、判斷力。而經(jīng)驗的獲得，除通過(guò)積極借鑒和大量實(shí)戰來(lái)獲取外，沒(méi)有更好的辦法。在所有的有價(jià)值的經(jīng)驗中，“會(huì )問(wèn)問(wèn)題”的經(jīng)驗是最需要評委們學(xué)習和獲取的。正如億康先達董事長(cháng)丹尼爾？梅蘭所說(shuō)，“如果你不問(wèn)好的問(wèn)題，人們會(huì )像背簡(jiǎn)歷一樣和你說(shuō)話(huà)�！笔聦�(shí)上，通過(guò)詢(xún)問(wèn)問(wèn)題，聽(tīng)候選人講述來(lái)龍去脈、成敗得失，還可以看出他的管理思路、思維習慣、價(jià)值判斷等對高管選拔與評估來(lái)說(shuō)“重要而不容易發(fā)現的東西”。
其實(shí)，再完美的高管選拔與評估，也會(huì )因為這項工作的內在特點(diǎn)、難點(diǎn)而留下缺憾�？战蹈吖艿某晒β室恢辈桓叩默F象就是明證。因此，即便是選定并錄用了外聘高管，評估工作也遠遠沒(méi)有結束。企業(yè)是否總是能夠在不同的發(fā)展時(shí)期選拔出最合適的領(lǐng)導者，是企業(yè)能否基業(yè)常青最重要的決定因素之一。