發(fā)布時(shí)間：2013-04-28 11:07:10
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企業(yè)應該實(shí)施的是績(jì)效管理，是一個(gè)系統工程，績(jì)效考核只是其中的一個(gè)環(huán)節�？�(jì)效管理并不是技術(shù)問(wèn)題，而是人的問(wèn)題，因為績(jì)效管理本身不是工具，而是管理行為。
企業(yè)推行績(jì)效考核，本是為了提高競爭力，然而，往往事與愿違。比如，設定考核指標后，大家就只想著(zhù)完成考核指標，考核指標沒(méi)有涉及的工作就不做了，又比如，老員工為了保持自己的競爭優(yōu)勢，不愿意向新來(lái)的人傳授經(jīng)驗，怕教會(huì )了徒弟餓死了師傅，等等。
所謂企業(yè)競爭力，主要表現在員工的工作激情、團結精神、主動(dòng)性和責任心等方面，績(jì)效考核量化了某些指標，這些沒(méi)法量化的企業(yè)競爭力的真正內涵，倒變成了“打醬油的”。本來(lái)在創(chuàng )業(yè)階段很團結的一大家子人，實(shí)行了績(jì)效考核，反倒一下子生分了，冷了心，澆滅了正在燃燒的事業(yè)激情。工人實(shí)行計件工資后，只顧自己的活兒，連掃把倒在地上都不扶一下；銷(xiāo)售人員實(shí)行單一的業(yè)務(wù)提成，搶單、與客戶(hù)串通作假的現象多了起來(lái)；研發(fā)人員實(shí)行績(jì)效考核后，只顧著(zhù)完成研發(fā)計劃，會(huì )忽略研發(fā)工作應該帶來(lái)的企業(yè)價(jià)值。
這成為一種不得不提的痛。原以為實(shí)行績(jì)效考核后，可以激發(fā)大家的工作積極性，可以鼓勵員工成為優(yōu)秀員工，可以讓有才華的人充分發(fā)揮才華，沒(méi)成想，凝聚力沒(méi)起來(lái)，卻把企業(yè)搞成了一盤(pán)散沙。
痛定思痛，不禁要問(wèn)一句，這是為什么？
大凡積極推動(dòng)績(jì)效考核的企業(yè)，往往是因為業(yè)績(jì)停頓，或者是內部吃大鍋飯、出工不出力現象嚴重，或者是企業(yè)規模上了臺階，管理吃力了，需要借助別人的管理經(jīng)驗。這樣的企業(yè)，總是期待績(jì)效考核能夠帶來(lái)美好的結果，卻往往缺乏對績(jì)效考核的正確認識，只把它作為一種工具或方法，以為拿來(lái)好的工具后就可以不用操心，就可以過(guò)上好日子了。于是，在設定指標時(shí)，為了圖管理方便，只顧著(zhù)能夠進(jìn)行簡(jiǎn)單加減乘除的指標，在設定目標時(shí)，要求過(guò)高，在完成目標的過(guò)程中，老總不加理會(huì )，由人力資源部自己折騰。于是，指標定得合不合理，沒(méi)人管，目標達成率怎么樣，沒(méi)人管，工作績(jì)效究竟有沒(méi)有改進(jìn)，沒(méi)人管。高管沒(méi)時(shí)間管，人力資源部管不了，結果無(wú)外乎兩個(gè)：要么認真考核，以前工作業(yè)績(jì)還蠻自以為是的人被評了低分，因為以前沒(méi)有考核，大家都認為自己工作挺好的，現在有了尺子一量，才發(fā)現不是那么回事；要么績(jì)效考核走了形式，大家都評了高分，但企業(yè)業(yè)績(jì)仍然沒(méi)有進(jìn)步。被評了低分，自然不干，就要說(shuō)道說(shuō)道績(jì)效考核的公平性；走了形式，老總也不干，業(yè)績(jì)沒(méi)增長(cháng)，憑什么都拿高分呀？
其實(shí)，這些企業(yè)沒(méi)有弄懂績(jì)效考核的內涵。企業(yè)應該實(shí)施的是績(jì)效管理，是一個(gè)系統工程，績(jì)效考核只是其中的一個(gè)環(huán)節。要真正理解績(jì)效考核，先得明白績(jì)效管理。如果我們只把績(jì)效管理當做一門(mén)技術(shù)，那么確實(shí)應該尋找解決方法：制定更加合理的指標，制定更加合理的目標，加強績(jì)效管理的計劃、組織執行、評估和改進(jìn)，加強績(jì)效管理的基礎工作和配套制度，以期從技術(shù)方面完善績(jì)效管理，就可以從機制方面去防止績(jì)效管理失效了。
但是，績(jì)效管理恰恰不僅是技術(shù)問(wèn)題，因為管理本身并不是技術(shù)問(wèn)題，而是人的問(wèn)題，因為績(jì)效管理本身不是工具，而是管理行為�？�(jì)效管理的目的是為了工作有更好的績(jì)效結果，換句話(huà)，績(jì)效管理是為了讓人們更好地實(shí)現自己的任務(wù)目的。而管理是什么？管理就是讓人們去完成任務(wù)，實(shí)現目的。管理的計劃、組織、領(lǐng)導和控制職能，其本質(zhì)就是績(jì)效管理。因此，績(jì)效管理理所應當就是管理行為本身。企業(yè)管理者實(shí)施管理的主要內容就是進(jìn)行績(jì)效管理。管理的首先任務(wù)就是完成組織的任務(wù)，實(shí)現組織的使命。如果把績(jì)效管理僅當做一種工具或是一門(mén)技術(shù)，那么就沒(méi)有真正理解管理；如果把績(jì)效管理僅當做是引進(jìn)的管理方法，當做新學(xué)會(huì )的手藝，而不把績(jì)效管理作為一種常態(tài)管理，不把績(jì)效管理化為管理行為，那么組織就不會(huì )有好的績(jì)效。
當然，將績(jì)效管理化為管理行為并不是那么容易的事。中國的管理者自古就有一種高高在上的位置感，重視的是公權力，而不是管理的責任。起義時(shí)，大家是兄弟，有難同當，起義成功后，就有君臣之分，有福不同享了。當官是為自身的享受，不論自身的責任。中國古已有績(jì)效管理，但到現代，我們早已淡忘了，反倒要向西方學(xué)習，就是因為國人的績(jì)效管理一直不出成效。春秋時(shí)管仲提出：“君之所審者三，一曰德不當其位，二曰功不當其祿，三曰能不當其官�！泵鞔_地提出了考核臣子的“德，功，能”三個(gè)標準，就是一種績(jì)效管理。侯經(jīng)川等人撰寫(xiě)的《中國古代政府的績(jì)效管理：發(fā)展與啟示》中稱(chēng)，中國歷屆政府不僅有考核機構、考核標準，還研究過(guò)很多考核方法，他們在考核對象上堅持全員考核，在考核內容上堅持全面考核，在考核操作上堅持制度規范，在獎懲機制上堅持業(yè)績(jì)導向。只不過(guò)，中國古代官府的考核權力過(guò)于集中，考核標準虛化，考核流于形式，重個(gè)體考核輕整體考核。
我們向以自己的祖先為自豪，只不過(guò)自豪之外沒(méi)有學(xué)到什么好的東西。這不，考核標準不好操作，考核流于形式，重個(gè)體輕整體，重結果獎懲輕過(guò)程輔導，重表面上的功夫輕實(shí)質(zhì)工作的擔當，哪一樣不是中國現代企業(yè)的毛��？而這種毛病的根源在于管理觀(guān)念，重管理權力輕管理責任的管理觀(guān)念。存在這種管理觀(guān)念，就會(huì )輕視自己對員工的責任，輕視自己對組織任務(wù)的責任。德魯克對管理的總結是“管理：任務(wù)、責任與實(shí)踐”，這樣的總結才概括出管理的實(shí)質(zhì)，也概括出管理者的本質(zhì)工作。
只不過(guò)，我們的管理者太不喜歡“責任”這兩個(gè)字了。缺少管理責任的管理者，自然不愿意讓自己被真正考核，所以就挑一些不痛不癢的考核指標，使考核得高分，工作績(jì)效卻不高；缺少管理責任的管理者，自然不愿意費心與下屬就提高績(jì)效進(jìn)行溝通，也不愿意得罪下屬，考核下屬也就體現不了真正的公平；缺少管理責任的管理者，總是想省點(diǎn)事，主要精力放在了迎合上司的身上，自然不愿意多花時(shí)間去考慮如何幫助員工提高績(jì)效、幫助員工成長(cháng)；缺少管理責任的管理者，喜歡對下屬“論功行賞，分封諸侯”的君王感覺(jué)，喜歡高喊一句“沖啊，活捉曹操者賞銀百兩”，然后等著(zhù)曹操“人頭來(lái)見(jiàn)”。缺少管理責任，就只會(huì )把績(jì)效考核當做一種工具，對工具本身求全責備，而不是進(jìn)行績(jì)效管理，把績(jì)效管理當做自己應有的管理任務(wù)。
將績(jì)效管理化為管理行為，將目標溝通、計劃溝通、成績(jì)溝通和獎懲溝通當做管理行為，將組織任務(wù)和員工的工作成效當做自己的責任，績(jì)效管理還會(huì )難嗎？績(jì)效考核還會(huì )成為管理者心中的痛嗎？如果企業(yè)里所有管理者都具有這樣的責任意識，那么什么工具或方法，甚至于咨詢(xún)師，都可以休矣；那么，員工的工作激情、團結精神、責任心等都可以再次成為我們的欣慰；那么，企業(yè)競爭力也就不再是問(wèn)題了。
只有管理者都具有了管理責任，才能真正解決績(jì)效管理存在的問(wèn)題。雖然我是個(gè)咨詢(xún)師，我能夠換碗飯吃的本錢(qián)就是這些工具或方法，但我是如此地不喜歡這些工具或方法，因為它們迷惑了管理者的雙眼，使他們不去追求自己的管理責任，反而追求只能給他們帶來(lái)痛苦的所謂科學(xué)或最佳實(shí)踐結論。
缺少管理責任，就只會(huì )把績(jì)效考核當做一種工具，對工具本身求全責備，而不是把績(jì)效管理當做自己應有的管理任務(wù)。