發(fā)布時(shí)間：2013-03-28 10:17:25
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一、 一般情況下，最常見(jiàn)的薪資給付不公平有以下幾種：
1、平均主義不公平
由于長(cháng)期行政管制，使中國目前仍占很大比例的國有企業(yè)仍然留有“大鍋飯”的影子。干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，那么當然干得多與好的人就會(huì )感覺(jué)不公平。
2、市場(chǎng)比較不公平
有人說(shuō)“跳槽”就是公司之間薪資水平比較的直接結果，雖然過(guò)于絕對，因為員工離職的原因多種多樣， 美世的專(zhuān)項調研表明，薪酬僅列導致離職原因的第六位 但薪資外部比較結果如果不公平的話(huà)，當然相對容易引起員工流失。美世每年都在全國范圍內組織各種行業(yè)和地區的薪酬市場(chǎng)調研，就是為幫助企業(yè)了解薪酬市場(chǎng)信息，以便作出競爭性調整。
3、差距不合理不公平
差距太小不公平（近似于平均化），差距太大也不公平。有一位采購主任，平時(shí)拿著(zhù)一份不錯的薪水，倒也工作蹋實(shí)。但是自從一個(gè)偶然的機會(huì )讓他知悉了采購經(jīng)理，也就是他的頂頭上司的 薪資，竟然數倍于他。而聯(lián)想到這位經(jīng)理平日只是一個(gè)“二傳手”，有什么事都“Pass”給他干，使他再也不能忍受，憤而“立誓”跳槽�？梢�(jiàn)，薪酬本身是讓這位采購主任滿(mǎn)意的，但真正促使他離開(kāi)的原因是薪酬差距不合理。
4、模糊工資不公平
“給紅包”的作法曾經(jīng)甚至現在仍在相當一部分企業(yè)中流行。許多企業(yè)樂(lè )意將其作為薪酬的一種補充，多為臨時(shí)性、一次性或年度性的獎金。其初衷有不少正是為了彌補正式薪資的不公平。但事實(shí)上，許多員工又會(huì )對“紅包”的公平性提出質(zhì)疑。原因是“紅包”給付的標準不明確，彈性過(guò)大，很容易引起員工相互猜疑。
5、談判工資不公平
通�，F在的招聘程序中都會(huì )有雙方進(jìn)行薪資談判這個(gè)程序。但較為合理的做法是企業(yè)本身有一個(gè)已制定薪酬范圍，而針對應聘者的資歷、經(jīng)驗、能力等在這個(gè)范圍內定奪。如果企業(yè)沒(méi)有薪酬范圍，而純粹依照“口舌”或“拍腦袋”來(lái)定薪，就會(huì )擾亂內部薪酬系統，成為不公平的源頭。
二、如何實(shí)現公平的薪酬體系
其實(shí)，這些種種的“不公平”現象歸結起來(lái)，都是薪酬與職位職責、績(jì)效表現、能力資歷不相匹配的結果。因此，在美世咨詢(xún)公司著(zhù)名的人力資源管理模型 3P模型中，職位、績(jì)效、能力是共同決定薪酬的三個(gè)因素。
按崗位付薪，是一個(gè)內部公平的薪酬系統最基本的條件。在這個(gè)系統當中，包含了職責澄清、職位評估和職位薪資三個(gè)部分。
職責澄清也就是對職位在組織中的位置、設立職位的目的、應當承擔的職責、內外部溝通網(wǎng)絡(luò )以及對該職位任職資歷、能力的規范描述，通常會(huì )使用職位說(shuō)明書(shū)等類(lèi)似的管理工具。職位說(shuō)明書(shū)是規范描述職位分析結果的工具，具有統一規范的格式，寫(xiě)法也很有講究，尤其是在職責描述欄里動(dòng)詞的選用，將決定在整個(gè)任務(wù)中該職位承擔的職責范圍。在這里要強調的是職位說(shuō)明書(shū)并非是人力資源部門(mén)或直線(xiàn)管理者強加給任職者的，而是應由管理者和任職者雙方溝通后達成一致的結果。雙方一致認定的職責，是公平、滿(mǎn)意的薪資給付的前提。
當然，職位說(shuō)明書(shū)除了作為崗位薪酬的最主要依據之外，還可以作為招聘、業(yè)績(jì)管理和職業(yè)發(fā)展規劃的輔助工具。
職位說(shuō)明書(shū)上都會(huì )對職位名稱(chēng)有一個(gè)明確，例如XX部經(jīng)理，XX部主管等，有很多企業(yè)都是利用這些抬頭來(lái)定薪的，即經(jīng)理作為一個(gè)薪資等級，主管作為一個(gè)薪資等級等。但這只是較為粗略的做法。為了更加精確的衡量職位之間的重要度差別，區分此經(jīng)理與彼經(jīng)理之間應當存在的薪酬差異，尤其是級別之間的合理薪酬差距，必須對職位進(jìn)行科學(xué)的評估。
職位評估是針對職位的一些重要因素進(jìn)行抽象后，再給予量化的分析與評定。在企業(yè)進(jìn)行職位評估時(shí)，而應以組織結構圖為基礎，職位說(shuō)明書(shū)為對象，以保證評估的公平性。評估時(shí)，可以借鑒已經(jīng)成熟的職位評估系統，也可以自己開(kāi)發(fā)系統，或干脆采用“德?tīng)柗品ā背闪⒃u估專(zhuān)家團進(jìn)行背對背打分，對職位進(jìn)行評估。美世咨詢(xún)公司采用的職位評估系統是自行研發(fā)的工具，是根據數千家公司的評估測試結果，由近百位高級咨詢(xún)師與人力資源管理專(zhuān)家通過(guò)研究分析而總結的方法。經(jīng)過(guò)了三個(gè)版本的升級，目前應用的這個(gè)系統僅有四個(gè)評估因素，十個(gè)維度，在保證評估結果的準確性的前提下，從使用者出發(fā)，力求簡(jiǎn)便、易學(xué)、易用，并且已經(jīng)有成熟的軟件作為評估操作工具。
三、在具體實(shí)施職位評估時(shí)，有幾點(diǎn)注意事項：
1、成立評估委員會(huì )進(jìn)行公平評估，并保證評估工作的推行；
2、一定是評估“職位”而非“任職者”；
3、挑選有代表意義的典型職位進(jìn)行評估，以免特殊職位的一些非普遍因素擾亂整個(gè)系統；
4、評估職位應由上而下；
5、任何人不能評估自己的職位；
6、評估結果應通過(guò)內部平衡性檢驗
按照評估結果給職位進(jìn)行排序和部門(mén)之間的職位匹配圖的檢驗達到平衡以后，評估結果應取得最高管理人/層的批準方可推行。
在取得職位評估結果以后，劃分出職位級別，就可以模擬內部的薪酬曲線(xiàn)了。此時(shí)一般參照的標準有兩個(gè)，一個(gè)是企業(yè)本身的付薪能力，二是市場(chǎng)的薪酬水平。由于整個(gè)人才市場(chǎng)的開(kāi)放程度越來(lái)越高，在進(jìn)行企業(yè)內部管理時(shí)必須更多地考慮市場(chǎng)競爭因素。因此建議企業(yè)在制定薪酬政策的時(shí)候要考慮市場(chǎng)水平，作出合理的定位。配合薪酬調研回歸曲線(xiàn)，如果企業(yè)定位在中高線(xiàn)（75分位），理論上講，該薪酬水平可以吸引市場(chǎng)上75%的人才。在這里有四點(diǎn)需要注意：
1、回歸曲線(xiàn)上的點(diǎn)不是真實(shí)薪酬數值，它是為了企業(yè)能夠使薪酬等級平滑而用指數公式模擬回歸的結果；
2、企業(yè)內部的薪酬曲線(xiàn)應當是等比曲線(xiàn)，而不是等差直線(xiàn)，這樣才可以整條曲線(xiàn)上各個(gè)點(diǎn)的導數相等，以保持公平和激勵性。舉個(gè)例子，基本薪資是1000元時(shí)，調薪100元是有激勵性的；而當基本薪資是10000元時(shí)，調薪100元是沒(méi)有激勵意義的。所以薪酬曲線(xiàn)應呈等比數列上升，而非等差數列。按照美世咨詢(xún)在中國7年的薪酬調研結果，通常這個(gè)等比數列的上升率為15%左右。少數激進(jìn)型的企業(yè)可以達到30%.
3、薪酬級別應是一個(gè)范圍，而不是一個(gè)點(diǎn)，否則就無(wú)法體現不同的任職者在同樣崗位上的差異了。通常薪酬范圍的差距為50%，也就是說(shuō)同一級別最高薪酬水平是最低水平的1.5倍。
4、薪酬級別之間應當有部分重疊，以為任職者提供更多的發(fā)展機會(huì )：升職或提升能力。而且也利于企業(yè)向超過(guò)或低于崗位要求的任職者給予適當的薪資（并不是總能找到恰好符合職位要求的人員的）。重疊過(guò)少容易引起官本位現象；重疊過(guò)多則不利于鼓勵任職者承擔更多的責任。一般重疊不超過(guò)3個(gè)級別是一個(gè)衡量標準。
隨著(zhù)人力資源與薪酬管理的發(fā)展，越來(lái)越強調寬幅薪酬制度�？梢园岩郧罢匠暾咧�2個(gè)甚至3個(gè)級別合并起來(lái)，成為新的寬幅級別。在寬幅管理中，將對職位本身的強調逐漸向個(gè)人能力轉移，而這將是美世的3P薪酬管理模型中的“為能力付薪”的討論范疇，在此就不贅述了。