發(fā)布時(shí)間：2013-01-21 11:49:29
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若將各行各業(yè)的人都分為內行和外行，按組織形式劃分，一般逃不出下述4 種搭配：內行領(lǐng)導內行、內行領(lǐng)導外行、外行領(lǐng)導外行、外行領(lǐng)導內行。在這4 種職場(chǎng)模式中，外行領(lǐng)導內行是嚴重違反直覺(jué)的，甚至聽(tīng)起來(lái)像是一種對常識的冒犯。難道不應該誰(shuí)最懂行就聽(tīng)誰(shuí)的嗎？外行做了內行的領(lǐng)導，免不了會(huì )招來(lái)質(zhì)疑：憑什么呀？
如此搭配，內行下屬心有不滿(mǎn)，似乎可以理解，但我們若追問(wèn)一句，這不滿(mǎn)情緒的背后是否真正有其道理呢？它到底是有感于職場(chǎng)人際關(guān)系的陰暗面，還是出自于對管理手段的誤解？科學(xué)的崗位設置是按照技術(shù)水平來(lái)劃分嗎？結果，答案再次違背了我們的常識外行領(lǐng)導內行正是諸多知名企業(yè)的慣常做法，甚至已經(jīng)形成了一個(gè)管理學(xué)上的觀(guān)點(diǎn)。那么，在這不滿(mǎn)的背后究竟是什么樣的心理特征，又該如何面對這樣的問(wèn)題？
深植于職場(chǎng)的“官本位”心理
為什么我們在心里總是對內行當領(lǐng)導的情況更加認可？這可能來(lái)自于我們根深蒂固的“官本位”思想只有做領(lǐng)導才能發(fā)揮最大的價(jià)值，而只有業(yè)務(wù)水平最高的人才有資格做領(lǐng)導。
在我們的大學(xué)校園里經(jīng)常發(fā)生這樣的事情：一個(gè)老師廣受學(xué)生歡迎，不管去哪里教課都反響熱烈，慢慢成為名師，可再然后學(xué)生們突然就聽(tīng)不到這位老師的課了，因為他已經(jīng)成為了學(xué)校領(lǐng)導，坐在了行政辦公室，再也不必親自授課�？瓷先ミ@是一條順理成章的晉升之路，然而對于學(xué)生和學(xué)校，這又何嘗不是一種難以量化的損失。業(yè)務(wù)水平好的人去當領(lǐng)導，不一定就有充分的合理性，反而有可能造成資源的錯位安置。
將領(lǐng)導的行政級別等同于價(jià)值的高低，就容易生發(fā)出“領(lǐng)導理應全知全能、做得比大家都好”的思維誤區，因循著(zhù)這樣的習慣，又恰巧遇到了一個(gè)外行領(lǐng)導，就容易陷入抵抗的情緒中，進(jìn)而產(chǎn)生一些錯誤的假設導向，比如：當人處于抗拒狀態(tài)時(shí)，總會(huì )積累出怨氣，因為關(guān)閉了視聽(tīng)，而在委屈中變得傲慢，傲慢產(chǎn)生偏見(jiàn)。如此一來(lái)你的領(lǐng)導對你說(shuō)起工作時(shí)，你不會(huì )有絲毫的認同感，只會(huì )在表面上唯唯諾諾，在心中卻暗叫不服，或者干脆我行我素。相反，如果是一個(gè)內行領(lǐng)導，在這種思維習慣下，則有可能把公司變成了一言堂，全權由他掌控，直接取消了討論環(huán)節。這可能也會(huì )產(chǎn)生一些消極的想法，比如認為領(lǐng)導的想法肯定最為完備和優(yōu)越，一切聽(tīng)他的吧。
“領(lǐng)導”本身就是一項專(zhuān)業(yè)
那么為什么是那個(gè)人當了領(lǐng)導，而不是我呢？領(lǐng)導需要具備的能力是什么？
IBM 前CEO 路易斯。郭士納是人們談?wù)撛偃腎T 門(mén)外漢，他從沒(méi)進(jìn)入過(guò)計算機初級班，卻憑借此前在咨詢(xún)服務(wù)、金融服務(wù)、食品銷(xiāo)售等多個(gè)行業(yè)的經(jīng)歷，將在管理上積累的經(jīng)驗移植到了這家帝國企業(yè)，作為一個(gè)外行帶領(lǐng)IBM 成功地完成了發(fā)展路徑上的重大變革，同樣筑成了其偉大。
在初創(chuàng )的小公司里，由于人手較少，團隊領(lǐng)導可能還要擔負著(zhù)另一工種的工作，這時(shí)候對他的技術(shù)要求是有必要的，他必須在專(zhuān)業(yè)性上予以指導。但在成規模的企業(yè)中，領(lǐng)導崗位則是獨立出來(lái)的，對他的技術(shù)要求是非操作層面的。換句話(huà)說(shuō)，領(lǐng)導是一門(mén)有別于其他技術(shù)的技術(shù)，這種技術(shù)不是指做好某一件具體的事，而是關(guān)乎于人，關(guān)乎于他是否能讓團隊成員找到自己的位置，還關(guān)乎于企業(yè)的未來(lái)。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導的專(zhuān)業(yè)體現在知人用人。漢高祖劉邦曾直言不諱地表明了自己雖身為管理者卻實(shí)際上在很多方面都是地地道道的外行，他說(shuō)，“夫運籌帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給饋養，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬(wàn)之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信�！痹�(huà)這么說(shuō)，但劉邦決不是事事外行，隨即他又道出了自己的過(guò)人之處，“此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也�！背鲋\劃策、保障后勤、行軍打仗他都并非“專(zhuān)家”，但他之所以能夠領(lǐng)導“專(zhuān)家”，就是把合適的人用在了合適的地方。
領(lǐng)導的另一體現方式就是為決策承擔后果，劉邦居于幕后，卻肩負著(zhù)一國興亡榮辱的壓力。讓下屬解除顧慮，放開(kāi)手腳，簡(jiǎn)化他們的工作，是一個(gè)領(lǐng)導的天職。這些職責都與行業(yè)本身無(wú)關(guān)，所以雖然隔行如隔山，但對于對人的領(lǐng)導和管理，則具有很大范圍的普遍性。想要實(shí)現職業(yè)化，必須將管理與實(shí)操分離開(kāi)來(lái)。
技術(shù)性問(wèn)題并非核心問(wèn)題
很多技術(shù)型企業(yè)發(fā)展到一定階段來(lái)到了一個(gè)創(chuàng )新的瓶頸，原因就在于企業(yè)內部盛行著(zhù)一種“工程師思維”。這里的“工程師思維”是指一味追求技術(shù)，認為所有的問(wèn)題都可以通過(guò)技術(shù)手段來(lái)解決。最典型的例子是電腦硬件生產(chǎn)廠(chǎng)商，因其不斷的單調的升級機能，而陷入了一種創(chuàng )新枯竭的死循環(huán)。
一句話(huà)，凡能用技術(shù)解決的，都是小問(wèn)題；凡真正決定企業(yè)發(fā)展的，又都是技術(shù)層面難以解決的。這時(shí)候，外行往往能更好地發(fā)揮其優(yōu)勢，讓問(wèn)題回到一個(gè)最樸實(shí)的初始狀態(tài)，讓企業(yè)的決策擁有一次新的機會(huì )。很多時(shí)候，對行業(yè)的那種恰到好處的疏離感會(huì )形成一種看不見(jiàn)的生產(chǎn)力。
首先，外行更易找到不同視角。還以IT 業(yè)為例，大概也只有郭士納這樣與該行業(yè)一直保持距離的領(lǐng)導者才會(huì )跳出那些條條框框，看到一條新道路，實(shí)現了差異化競爭。與內行相比，外行領(lǐng)導更容易走出事必躬親的誤區，也沒(méi)有長(cháng)久以來(lái)的思維定式，反倒能夠離得遠看得清，視野更加廣闊，創(chuàng )意更豐富。
其次，外行老板更容易建立民主的討論氣氛。因為專(zhuān)業(yè)上的不足，在開(kāi)會(huì )時(shí)他不會(huì )一家獨大，而會(huì )愿意傾聽(tīng)各方意見(jiàn)。這也緩解了下屬的壓力，讓他們不必在時(shí)刻看領(lǐng)導眼色的狀態(tài)下惶惶不安。
另外，外行往往更了解客戶(hù)。由于對技術(shù)的細節不甚了解，外行更偏向于選擇從用戶(hù)的角度出發(fā)去思考問(wèn)題，同時(shí)對技術(shù)予以考察。這種思維在方向上與市場(chǎng)相一致，也更好地抓住了技術(shù)的本質(zhì)和社會(huì )演變的趨勢。