發(fā)布時(shí)間：2012-12-21 11:00:02
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國內許多企業(yè)實(shí)行的績(jì)效考核，其實(shí)只是績(jì)效管理中的一個(gè)環(huán)節。完整的績(jì)效管理應當是一個(gè)循環(huán)流程，包括績(jì)效目標制訂、績(jì)效輔導、績(jì)效考核和績(jì)效激勵等內容。專(zhuān)家指出兩者最大的不同在于，績(jì)效考核是在年底對過(guò)去績(jì)效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標準、條款和權重，"針對的是點(diǎn)"；而績(jì)效管理則是向前看，側重過(guò)程，通常需要一年時(shí)間完成整個(gè)流程。
年初，每位員工都需要制訂績(jì)效目標，然后由直接主管對他進(jìn)行不定期的輔導、調整，考察目標完成的情況和存在的問(wèn)題，在年中六、七月時(shí)作回顧和反饋，最后才是年底的評估考核，并把績(jì)效結果和激勵機制相掛鉤。"如果輔導和反饋做得到位，在績(jì)效年度過(guò)程中不斷地監督和開(kāi)發(fā)績(jì)效，那么年終的績(jì)效評估就只是一個(gè)正式的討論形式，壓力就會(huì )大大減少了。"翰威特資深顧問(wèn)Lucy Zhou這樣說(shuō)。
分則一：績(jì)效目標的分解和制訂
這是績(jì)效管理過(guò)程中最初始的一個(gè)環(huán)節，指標設計是否合理，決定了企業(yè)上下是否能夠縱向一致地達成戰略目標。包括美世、翰威特、博意門(mén)和思滕思特-遠卓在內的絕大多數咨詢(xún)公司在介紹成功的績(jì)效管理案例時(shí)，都不約而同地提出，整個(gè)企業(yè)首先要就愿景目標和長(cháng)期戰略達成共識。"把公司的戰略目標從上向下進(jìn)行溝通，是績(jì)效管理很重要的增加值。"Lucy Zhou強調。
據調查，戰略目標制訂之后，只有10%的企業(yè)能夠按計劃實(shí)施，而90%則是最終不了了之。對個(gè)人來(lái)說(shuō)，傳統的績(jì)效目標設定是根據崗位職責制訂的，有可能每個(gè)人崗位職責都完成得很好，但是和公司目標沒(méi)有什么關(guān)系，整體戰略沒(méi)有完成。 "這就造成了脫節，正確的做法不是從下到上累加，而應當是個(gè)人績(jì)效目標從公司戰略縱向分解下來(lái)。"博意門(mén)咨詢(xún)的孫永玲博士指出，從戰略分解的高度來(lái)看，人力資源部門(mén)顯然力量不足，一定要有公司高層的介入，才能夠實(shí)現跨部門(mén)的推動(dòng)。
企業(yè)提出的下一年目標，如要提高客戶(hù)滿(mǎn)意度、要提高管理能力等等，給員工的感覺(jué)多數比較抽象，沒(méi)有為他們的工作提供明確界定，導致了實(shí)施上的困難。聯(lián)想集團在這方面的做法值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行公司戰略制訂會(huì )議和分解會(huì )議，這個(gè)會(huì )議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運營(yíng)部門(mén)，從部門(mén)主管到員工的溝通和教育會(huì )議。會(huì )議的結果，就是公司的戰略目標深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。
"通過(guò)逐層分解，每位員工就會(huì )得到量身定做的幾項關(guān)鍵績(jì)效指標，也就是KPI."林光明分析，不同的KPI驅動(dòng)著(zhù)不同的行為方式，權重的設定也決定著(zhù)員工的工作是否能和公司戰略方向保持一致。他以理發(fā)店為例解釋說(shuō)，如果戰略目標是提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，吸引更多客源，而把理發(fā)師的會(huì )員卡推銷(xiāo)數量指標建的權重太強，就會(huì )引起客戶(hù)反感，損害整個(gè)店的形象；為了調整偏差，這時(shí)應適當提高�？蛿盗恐笜�，促使理發(fā)師提升客戶(hù)滿(mǎn)意度。
又比如銷(xiāo)售人員的績(jì)效管理，最簡(jiǎn)單的指標當然是銷(xiāo)售額。但根據公司目標側重點(diǎn)的不同，還可以細化。假如重視新產(chǎn)品的推廣，那么新品銷(xiāo)售額比例的指標權重就應較高；假如近期要求開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，那么就相應提高新市場(chǎng)銷(xiāo)售額比例的指標權重。
分解指標時(shí)，還要綜合考慮業(yè)務(wù)指標和行為指標，結果性指標和過(guò)程性指標的平衡。簡(jiǎn)言之，就是防止員工為了完成財務(wù)上的任務(wù)而不擇手段，比如有人可能為了提高今年的業(yè)績(jì)，影響了明年的工作或者損害了其他同事的利益等等。通過(guò)行為指標讓員工的工作過(guò)程符合企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)的約束。
在設計指標時(shí)，Lucy Zhou會(huì )和部門(mén)經(jīng)理、高績(jì)效員工做行為事件訪(fǎng)談，探究該崗位的成功除了業(yè)務(wù)指標之外還需要任職者表現什么樣的行為，以及為客戶(hù)提供的增值點(diǎn)何在，據此制訂出一系列"行為標簽"."可以讓員工了解企業(yè)對自己的行為期望，將其通過(guò)合適的方式，一定程度地聯(lián)結到績(jì)效考核體系會(huì )改變員工的行為和做事的方式，如從被動(dòng)向主動(dòng)的轉換，從管、控制向服務(wù)的轉換等。"
KPI指標既有定量的也有定性的，即所謂硬指標、軟指標。如行為指標、過(guò)程性指標就很難量化，而像客戶(hù)滿(mǎn)意度、品牌影響等指標有時(shí)不易獲取準確的數據。企業(yè)也不需要盲目地追求量化，林光明提醒說(shuō)："有一定主觀(guān)因素在績(jì)效管理中是難以避免的，為量化而量化，這個(gè)指標體系就會(huì )復雜而可笑。"另外，咨詢(xún)顧問(wèn)們建議，針對員工制訂的績(jì)效指標不宜過(guò)多，一般4到7個(gè)，最多不要超過(guò)10項，否則不但重點(diǎn)不突出，管理者也不易于跟蹤輔導。
分則二：績(jì)效比較和考核
績(jì)效管理，原則上是由上對下進(jìn)行。所以在考核環(huán)節，基本上是經(jīng)理人對下屬做考核，下屬給予反饋，結合雙向溝通。在這一點(diǎn)上，由下屬為主管評分的做法，一般不會(huì )采用。
傳統的考核，定同一個(gè)標桿來(lái)衡量每個(gè)人，按得分高低相互比較分出優(yōu)劣；而績(jì)效管理則是為每個(gè)人度身定做，所有人都是和自己的目標比較，看完成情況如何。有些企業(yè)在觀(guān)念上沒(méi)有轉變，既制訂了績(jì)效管理目標，又要做橫向比較，強制分布甚至末位淘汰，"這在與員工的溝通中就很難自圓其說(shuō)。"林光明舉例說(shuō)，比如某員工完成了自己的銷(xiāo)售指標，但是別人超額完成了更多，并不意味著(zhù)他就要在排名中靠后。"這是兩種理念的矛盾"，他認為如果一定要搞末位淘汰制，員工可能為了保住自己，而想方設法讓一個(gè)同事最落后，而不是自己努力提高。這顯然不能達到企業(yè)促進(jìn)績(jì)效的目的。
分則三：績(jì)效輔導和跟蹤
所有的經(jīng)理人都必須為自己的下屬輔導，幫助他們提高績(jì)效。而這一環(huán)，正是目前企業(yè)管理者最為欠缺的部分。動(dòng)態(tài)的績(jì)效管理，需要整個(gè)流程的跟蹤，而很多經(jīng)理人難以堅持，工作一忙就扔到一邊，更不要談開(kāi)輔導會(huì )議來(lái)和員工溝通了。咨詢(xún)顧問(wèn)們感到最無(wú)奈的是，"咨詢(xún)項目一結束，好像這個(gè)績(jì)效管理工作也就結束了。"
企業(yè)的績(jì)效管理在這個(gè)環(huán)節中容易走入多個(gè)誤區。一是持續性溝通不足，在員工中很難推行。企業(yè)往往建立了一套復雜精確的系統，但員工并不了解其用意，為什么要用這幾個(gè)指標來(lái)衡量自己。林光明指出，具體員工的目標制訂，一定需要直接主管的溝通和輔導；而不定期地對目標進(jìn)行回顧、反饋和調整更是需要雙方共同來(lái)完成。動(dòng)態(tài)績(jì)效管理注重的是，管理者和員工不是"考"和"被考"的關(guān)系，而是一起設計未來(lái)，讓員工參與進(jìn)來(lái)，承諾把自己的工作做好。
二是中高層管理者的參與感和管理水平不夠，認為這僅僅是人力資源部門(mén)或咨詢(xún)顧問(wèn)做的事。事實(shí)上，咨詢(xún)顧問(wèn)只能夠在體系建立和關(guān)鍵指標設計方面提供幫助；人力資源部既不可能了解整個(gè)公司幾百、幾千人的績(jì)效目標，一般也無(wú)權監督各部門(mén)的實(shí)行情況。很多經(jīng)理人認為建立起一套系統就可以了，還是把績(jì)效管理看成簡(jiǎn)單的考核。"好像數據都是自動(dòng)生成的，"Lucy Zhou說(shuō)，"年終隨便打打分，但是沒(méi)有管理過(guò)程肯定會(huì )失敗。"如果公司的高層領(lǐng)導自己不能以身作則做好部門(mén)經(jīng)理的績(jì)效管理，對基層的工作自然也不會(huì )重視，結果變成績(jì)效考核只針對基層員工，而不涉及經(jīng)理層，這往往是造成績(jì)效管理失敗的硬傷。
三是不重視管理信息數據的收集，特別是過(guò)程和戰略指標的數據無(wú)法順利獲得。數據缺乏，管理就無(wú)法進(jìn)行，形成了一個(gè)惡性循環(huán)。孫永玲建議，尤其是規模較大的企業(yè)最好要建立記錄和搜集數據的IT系統，否則手工操作的跟蹤工作量很大。但她同時(shí)強調系統只是一個(gè)平臺，管理人員利用平臺進(jìn)行管理的意識和能力才是最重要的。
分則四：績(jì)效激勵和發(fā)展
獲得考核結果后，還要及時(shí)與激勵制度和能力發(fā)展計劃掛鉤才能發(fā)揮作用。"績(jì)效管理是其他人力資源工作的基礎。"顧問(wèn)們指出，績(jì)效加薪、浮動(dòng)薪酬都以此為依據，增加了企業(yè)決策的透明度；培訓部門(mén)能夠獲得比較準確的信息，分析出員工績(jì)效不理想的欠缺所在，總結優(yōu)先的培訓需求；在后備干部隊伍選拔方面，也可以從績(jì)效紀錄中獲得很強的支持，因為過(guò)去幾年的績(jì)效表現通常預示著(zhù)未來(lái)的潛力發(fā)展方向。"員工在幫助公司達成戰略的同時(shí)，個(gè)人當然也應獲益，這樣他們就更有驅動(dòng)力來(lái)完成公司的目標。"孫永玲認為這樣才能使整個(gè)體系運行圓滿(mǎn)。
"而在多數的國有企業(yè)中，現實(shí)情況卻并非如此。"林光明介紹自己的經(jīng)驗說(shuō)，即使部門(mén)經(jīng)理評定員工的績(jì)效很突出，但是他卻沒(méi)有權利和自由度給員工提供獎金或培訓機會(huì )，那么顯然績(jì)效管理就無(wú)法達到預期效果。"所以企業(yè)市場(chǎng)化程度越高的，會(huì )越容易在這方面獲得成功。"