發(fā)布時(shí)間：2012-12-11 16:47:46
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案例：
龍騰家電公司是華南的一家國營(yíng)企業(yè)，家電制造和銷(xiāo)售是其主營(yíng)業(yè)務(wù)， 去年的銷(xiāo)售額為 5 億元人民幣。當時(shí)這家企業(yè)正在改制， 改制之后必須自負盈虧。 如果銷(xiāo)售額達不到5.5 億元預定目標的90%， 即4.95 億元人民幣，企業(yè)將陷入嚴重的財務(wù)困境。
為了在改制后增強競爭力，提高利潤和銷(xiāo)售額，并且塑造一種以業(yè)績(jì)?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化，公司總經(jīng)理希望在改制之前投資一條新的空調生產(chǎn)線(xiàn)，力爭通過(guò)銷(xiāo)售 夏季新產(chǎn)品為公司增加25%的收入，同時(shí)他還決定采用一套新的績(jì)效考核和管理體系。今年初，龍騰公司的改制基本完成，新的生產(chǎn)線(xiàn)引進(jìn)到位，調試成功后即可生產(chǎn)新產(chǎn)品，而新的績(jì)效考核和管理體系 也旋即啟動(dòng)。 眼看年中考核將至，該公司的銷(xiāo)售副總裁開(kāi)始著(zhù)急起來(lái)，因為他剛剛得知銷(xiāo)售部有可能完不成前半年的主要考核指標。在此之前，他已經(jīng)花了很大力氣拿到了大批新型空調的訂單。但是， 這批訂貨必須在炎熱天氣到來(lái)之前送到客戶(hù)手中。 如果不能在5 月15 日前發(fā)貨， 客戶(hù)就有權取消訂單。 然而，幾個(gè)月來(lái)新生產(chǎn)線(xiàn)一直處于調試階段，很可能不能如期交貨。
相比之下，主管生產(chǎn)的副總裁卻顯得躊躇滿(mǎn)志，他的兩項主要考核指標——質(zhì)量和產(chǎn)量——都完成得非常出色，比如次品率比原來(lái)降低了近50%，遠遠超過(guò)了設定的目標。對于新產(chǎn)品他不是不關(guān)心，可是如果現在就生產(chǎn)新產(chǎn)品，那么根據經(jīng)驗機器的停工時(shí)間肯定會(huì )增加，從而導致產(chǎn)量下降。此外，新產(chǎn)品質(zhì)量達標也是一個(gè)費時(shí)費力的過(guò)程，搞不好會(huì )顧此失彼，導致次品率上升。年中考核馬上就開(kāi)始了，他決定等考核后再著(zhù)手完成新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)。
公司的財務(wù)兼行政副總裁日子也過(guò)得不錯。他的績(jì)效考核標準之一是縮短應收賬款的賬期。他認為縮短客戶(hù)的付款期限是縮短應收賬款賬期的捷徑。原來(lái)的付款期限為60 天，現在已減少到30天。另外，他還發(fā)出通知：超過(guò)新定期限的客戶(hù)將不再享受付款寬限期。其實(shí)，他也知道這種方法對銷(xiāo)售不利，但銷(xiāo)售不是他的考慮重點(diǎn)。他關(guān)心的只是為公司盡快收回貨款，減少利息成本，因為在新的績(jì)效評估系統中這才是他的 KPI.
診斷分析
不難看出，龍騰家電公司的銷(xiāo)售部和生產(chǎn)部矛盾突出，而且財務(wù)部的做法也與銷(xiāo)售部的目標相抵觸。由于生產(chǎn)部門(mén)要把新產(chǎn)品的投產(chǎn)時(shí)間推遲到年中績(jì)效考核之后，銷(xiāo)售部門(mén)有可能無(wú)法按時(shí)交貨。財務(wù)部門(mén)為了降低利息損失，擅自縮短了大客戶(hù)的付款期限，這很可能會(huì )招致大客戶(hù)的不滿(mǎn)，甚 至投向競爭對手的懷抱。最終的結果可能是：新產(chǎn)品無(wú)法使公司的銷(xiāo)售額增加25%，公司無(wú)法達到預定 銷(xiāo)售目標的90%.
造成橫向失衡的原因是由于各方努力的方向不同。各方的努力方向取決于各方的目標，而目標歸根到底是由公司的績(jì)效評估體系決定的。單從完成目標的角度上講，各位副總裁的做法無(wú)可厚非，真正出問(wèn)題的是公司新的績(jì)效管理系統。這套系統設定了相互矛盾的目標，所以導致各個(gè)副總裁的做法相互矛盾。 雖說(shuō)從顧全大局上講，至少財務(wù)副總裁和生產(chǎn)副總裁都交了一份不及格的答卷，可是我們發(fā)現他們的行為也是情有可原的，因為盡管公司的 CEO 和董事會(huì )對公司的戰略一清二楚，但是 CEO 以下的中高層經(jīng)理們對戰略沒(méi)有統一的認識。此外，具體負責實(shí)施新績(jì)效考核體系的人力資源部門(mén)對 CEO 的戰略也不甚了了，因此在設計新的績(jì)效考核體系時(shí)沒(méi)有考慮考核與戰略要保持一致。這種與戰略 不一致的績(jì)效考核系統，在無(wú)形中加大了部門(mén)之間的摩擦，使整個(gè)組織處于散架狀況。 橫向失衡不是孤立的現象，因為問(wèn)題的根本原因都是企業(yè)的績(jì)效管理系統與戰略脫節。
要解決這兩個(gè)問(wèn)題，就必須從企業(yè)的戰略出發(fā)，把企業(yè)的戰略傳達到各級單位直至個(gè)人，并且嚴格根據戰 略設定目標，衡量工作進(jìn)展的指標以及在某段時(shí)間內要達到的指標值。也就是說(shuō)，績(jì)效管理體系應該與戰略管理體系緊密結合起來(lái)。 要使企業(yè)變成以戰略為中心的組織，首先要做到的是提高戰略的透明度，即要讓公司的每位員工都清楚地知道公司未來(lái)的目標是什么，以及公司打算如何實(shí)現這個(gè)目標。 在龍騰公司的案例中，據了解，公司的幾位高層領(lǐng)導都不太了解CEO 的戰略，這表明該公司的 戰略幾乎沒(méi)有透明度，而這種情況在"一把手說(shuō)了算"的傳統的國營(yíng)企業(yè)中非常普遍。提高公司戰 略透明度的一個(gè)有效方法是，在公司制訂戰略時(shí)讓所有高層管理人員參與。越早讓這些人員參與， 他們對戰略以及平衡計分卡項目的支持力度也會(huì )越大。很難想像，一個(gè)感覺(jué)自己像局外人的副總裁 會(huì )有熱情支持別人制訂的戰略。
上下級溝通作用，極大的調動(dòng)了員工的積極性；對干部的考核方法，程 序比較科學(xué)，一定程度上起到了考核作用。
存在的不足：
對干部的考核一些能力指標沒(méi)有量化，不具有操作性 ；普通員工考核沒(méi)有統一的操作 程序和標準，隨意性太大；考核結果沒(méi)有得到重視和應用，使考核工作流于形式； 對干部 的考核，需要各分公司根據不同情況制定相應的標準，而不是一刀切 .
改進(jìn)措施：
建立公司的績(jì)效考評體系，并制定相應的績(jì)效考核制度。明確績(jì)效考核的原則和目的。完善績(jì)效考評的 內容和等級標準。對員工的考核包括四方面：素質(zhì)，能力，業(yè)績(jì)，態(tài)度等。
員工的等級標準：優(yōu)秀（界定），稱(chēng)職（界定），基本稱(chēng)職（界定） ，不稱(chēng)職（界定） .干部等級標準：優(yōu)秀，稱(chēng)職，基本稱(chēng)職，不稱(chēng)職。建立考核的評定與獎懲制度。進(jìn)行考評結果反饋。