發(fā)布時(shí)間：2012-12-21 10:21:52
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內部公平性是薪酬管理中的一個(gè)大問(wèn)題，然而在面對這個(gè)問(wèn)題時(shí)應避免落入四大誤區，只有這樣，才能實(shí)現對員工的有效激勵。
「問(wèn)題類(lèi)型」薪酬福利
「案例詳情」
我可以不計較自己掙了多少錢(qián)，但我絕不容忍坐在自己對面的人每月比我多拿幾塊錢(qián)。
這樣“不患寡而患不均”的心態(tài)普遍存在。你還真別不信，這可不是憑空捏造出來(lái)的，而是經(jīng)濟學(xué)家經(jīng)過(guò)多年的研究得出的結論。其實(shí)這倒不難理解——因為在一個(gè)組織內部，大家是在相同的環(huán)境下工作，個(gè)人的努力對組織的績(jì)效的影響應該更具有可比性。
從影響企業(yè)的績(jì)效因素角度來(lái)看，內部的公平性比外部的競爭性更為重要。所以，只有在制定薪酬時(shí)將這種差別體現出來(lái)，才能對員工形成有效的激勵。正因如此，許多企業(yè)都試圖尋求一種科學(xué)的方法對個(gè)人績(jì)效進(jìn)行衡量并與薪酬掛鉤。而在實(shí)際操作中，對內部公平的追求卻往往使企業(yè)陷入誤區
誤區一：體現公平性，就要增加變動(dòng)性收入在個(gè)人總薪酬中的比重。
企業(yè)員工個(gè)人年度總薪酬基本上由四個(gè)部分構成：基本現金收入、補貼、變動(dòng)收入和福利。其中，彈性最大的是變動(dòng)性收入。提高變動(dòng)性收入在員工個(gè)人總薪酬中的比重，其潛在含義是變動(dòng)性收入更具有靈活性，可以根據員工個(gè)人績(jì)效情況適時(shí)進(jìn)行調整，因而其比例的提高更能增加薪酬的激勵性。然而，如果你忽略了以下兩點(diǎn)，這種做法的效果就可能適得其反。
一是薪酬的保障性功能。如果本企業(yè)員工的整體收入水平較低，那么薪酬保障性功能就更為重要，只有收入相對穩定，才能使員工隊伍相對穩定。拋開(kāi)企業(yè)薪酬水平的定位，片面強調變動(dòng)性薪酬的激勵性作用是沒(méi)有意義的。
二是不同層級員工間變動(dòng)性收入比重的差異方向應該正確。我們經(jīng)�？吹降那闆r是，不斷提高普通員工的變動(dòng)性薪酬比例，同時(shí)卻降低高層管理人員變動(dòng)性薪酬比例。這種做法很不科學(xué)。按現代績(jì)效管理的理念，由于企業(yè)資源結構的變化，不可分割性資源對企業(yè)績(jì)效的影響越來(lái)越大，而管理層對不可分割資源效率的影響是更主要的，因此他們的收入應與這部分資源的效率相聯(lián)系而表現出更強的變動(dòng)性。相反，低層級員工的固定性收入比重應該更大一些。
通過(guò)場(chǎng)薪酬調查數據，我們看到，高科技行業(yè)的薪酬結構中，隨著(zhù)層級的提高變動(dòng)性收入所占比重是增加的，而快速消費品行業(yè)則剛好相反。這說(shuō)明，并不是所有的企業(yè)都能按合理的方向調整變動(dòng)性薪酬比重。
誤區二：要體現公平，就必須用一種科學(xué)的方法將員工的工作進(jìn)行量化，然后依據這種量化的考核結果來(lái)確定薪酬。
由此我們看到，許多企業(yè)不惜花重金聘請專(zhuān)業(yè)管理顧問(wèn)公司設計復雜的考核指標體系，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標通過(guò)層層分解的方式量化到每一個(gè)人身上，然后根據每個(gè)人的指標完成情況來(lái)確定薪酬。很多人認為這樣做是最公平合理的，但事實(shí)上這種方法存在很多問(wèn)題。
其一，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標未必都是可以量化的，事實(shí)上許多基于企業(yè)長(cháng)期競爭能力積累的質(zhì)量性指標越來(lái)越被重視，譬如被譽(yù)為20世紀管理理念重大突破之一的“平衡計分法”就特別強調企業(yè)要追求財務(wù)、內部流程、客戶(hù)滿(mǎn)意度、學(xué)習和發(fā)展四個(gè)方面指標的平衡，才能保證企業(yè)遠景目標的實(shí)現。而這四個(gè)方面的指標并不都是可以量化的。
其二，即使一些質(zhì)量性指標可以通過(guò)一定的邏輯關(guān)系轉化為量化指標，那么這一系列的轉化過(guò)程就可能已經(jīng)使指標失真，而且最終往往還要通過(guò)打分、測評等方式量化，其結果已經(jīng)包含了很大的主觀(guān)成分。
其三，即使一些可以直接量化的指標（譬如財務(wù)指標）也不可能簡(jiǎn)單地分解到所有的崗位中去，因為不同崗位的職能是不同的。
科學(xué)的方法還應該是通過(guò)崗位評價(jià)確定崗位薪酬，對低層級崗位主要根據受聘人員的職責完成情況的考核確定變動(dòng)性薪酬或實(shí)施獎懲，也就是說(shuō)定性考核為主，定量考核為輔。對一定層級以上的管理者，由于其對公司總體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結果負有決策責任，其工作影響范圍往往也是全局性的，因此，適宜采用量化成分較多、約束力較強、獨立性較高、以最終結果為導向的考核指標，即以定量指標為主、定性指標為輔，定量指標與薪酬聯(lián)系。這樣才是更為簡(jiǎn)單有效的。
誤區三：經(jīng)常性的薪酬調整能夠提高薪酬的公平性。
企業(yè)要根據市場(chǎng)和自身情況的變化適時(shí)進(jìn)行薪酬調整，當然是正常的，但是如果認為越是經(jīng)常調整越能保證公平性則是錯誤的。員工薪酬的背后其實(shí)包含著(zhù)員工與企業(yè)間諸多方面的約定和承諾，而這些約定和承諾是需要一定的周期來(lái)履行的。如果企業(yè)不斷進(jìn)行薪酬調整就意味著(zhù)單方面修改約定和承諾，這樣會(huì )使員工無(wú)所適從，企業(yè)也難以形成一個(gè)公平的標準。太和公司對房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行的福利問(wèn)卷調查顯示，正常的企業(yè)調薪每年應在1～2次，調整頻率過(guò)高會(huì )導致員工隊伍的不穩定。
誤區四：內部收入差距較大是不公平的體現。
盡管打破平均主義和大鍋飯已經(jīng)成為一個(gè)響亮的口號，但是在許多管理者，特別是國企管理者對于拉開(kāi)企業(yè)內部的收入差距仍然心存疑慮，認為差距較大會(huì )增加員工的不公平感。在一次中外人士共同參加的“人力資本價(jià)值”討論會(huì )上，一些國內企業(yè)領(lǐng)導強調管理層的薪酬不能超過(guò)一般員工的3～5倍，使得國外的管理專(zhuān)家大為不解。其實(shí)，內部收入差距未必是導致員工不公平感的主要因素，打工皇帝霍建國日薪達到72萬(wàn)港元， 遠遠超過(guò)李氏集團低層員工的年薪。人們并未看到這種差別有多大的負面影響。
事實(shí)上，更容易給人造成不公平感的是企業(yè)薪酬制度的不明確、不穩定、隨機性以及在許多企業(yè)中大量存在的隱形收入。事實(shí)上，在我國，越是內部收入差距較大的行業(yè)，往往越是具有競爭力的發(fā)展較為迅速的行業(yè)。高科技和快速消費品的層級間收入差距是較大的，而這兩個(gè)行業(yè)也恰恰是近幾年發(fā)展最為迅速的。所以，企業(yè)薪酬是否公平不在于收入差距，而在于薪酬制度的明確、合理。
「華恒智信點(diǎn)評」
內部公平是薪酬管理的一個(gè)重要目標。企業(yè)在薪酬管理中能否做到公平地對待所有員工，極大地影響著(zhù)員工的滿(mǎn)意度和忠誠度，進(jìn)而影響著(zhù)員工工作的積極性甚至企業(yè)的穩定與發(fā)展。因此，在薪酬管理中，內部公平是管理者必須高度關(guān)注的問(wèn)題。
案例總結了在薪酬管理實(shí)際操作中追求內部公平容易走向的幾個(gè)誤區，針對這些誤區，華恒智信認為：
首先，薪酬管理要考慮多重因素，追求內部公平不是一刀切。薪酬管理不但要結合企業(yè)自身的特點(diǎn)，還要考慮個(gè)人崗位因素。企業(yè)內部各個(gè)職位在工作要求、工作責任等方面是各不相同的。要充分關(guān)注員工勞動(dòng)的多樣性，公平確定企業(yè)內部各職位的相對價(jià)值。
其次，薪酬與績(jì)效要對接。薪酬管理應確保員工的薪酬與其績(jì)效一致。一個(gè)內部公平的薪酬制度必須關(guān)注員工是否真正創(chuàng )造了價(jià)值，創(chuàng )造了多少價(jià)值，有多少有效付出就會(huì )獲得多少回報，這樣的薪酬管理才是公平的。
最后，薪酬制度要明確、合理。企業(yè)薪酬的公平與否不在于收入差距的大小，而在于薪酬制度是否明確、合理、切實(shí)可行。