發(fā)布時(shí)間：2012-12-11 11:28:33
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今年年初為一個(gè)朋友的公司設計、實(shí)施了任職資格管理系統，這是支持系統落地所采用的薪酬方案的文字描述。因為時(shí)間關(guān)系，我做完這個(gè)薪酬匹配思路的建設工作后即把項目尾部工作移交給他們的人力資源部，剩余的薪酬系統重建工作是這家公司的人力資源部依據這個(gè)思路構建的，目前整個(gè)系統已正常運轉�，F在在這里把這個(gè)思路方法發(fā)表出來(lái)，以供大家在做任職資格管理系統時(shí)參考使用，其中涉及到具體的任職資格管理系統方案和落地步驟的，以后有機會(huì )寫(xiě)一寫(xiě)再跟大家交流。
任職資格管理系統給XYZ公司帶來(lái)的實(shí)際意義在系統應用文件中已經(jīng)做了比較詳細的闡述，這里不再進(jìn)行重復贅述。任職資格管理系統落地時(shí)相匹配的薪酬激勵政策原則上必須同時(shí)落地，以配合整個(gè)系統的推動(dòng)和既定效果實(shí)現。但就XYZ公司目前的實(shí)際情況，以及考慮到資格系統落地的延時(shí)性，配套的薪酬激勵措施在系統執行步驟中的第四步之前全部完成即可。如果能在第三步之前完成則可給公司留出足夠的修正調教期，根據第三步執行過(guò)程中系統實(shí)際問(wèn)題的浮現，對激勵系統進(jìn)行適應性測試和調教，這樣經(jīng)過(guò)調整后的激勵辦法相信是匹配第四步系統正式落地的最優(yōu)方案。
但，由于系統實(shí)現的第三步是一個(gè)過(guò)渡階段，勢必會(huì )發(fā)現或產(chǎn)生各種可以預見(jiàn)的或難以預見(jiàn)的問(wèn)題，該階段的工作重點(diǎn)是系統在實(shí)際工作中的導入和對系統進(jìn)行測試和調整，如果加入薪酬的應用則除會(huì )大量增加工作量外，不完善的激勵方案會(huì )產(chǎn)生更多的難以預見(jiàn)的問(wèn)題，為避免這些問(wèn)題引起不必要的混亂，故即便在第三階段之前即已完成激勵方案的構建，但此階段仍不宜進(jìn)行具體的薪酬激勵配套使用。
薪酬水平策略：薪酬水平給付策略建議在大框架上仍使用跟隨策略，在局部可以使用領(lǐng)先策略。所謂大框架是以D級（普通員工）及以下各級別為主，局部是以C級（主管級）及以上級別為主，但在實(shí)際工作中也沒(méi)有必要機械的執行既定策略，特殊職位在兩種策略的選擇上可以出現一定的圓融性。例如，C2-A級（主管級別細分）由于相對較低的技術(shù)含量，可以選擇跟隨策略，D1-B級（員工級別細分）的表則由于對出任此職位的人員在技術(shù)、知識及綜合能力上有較高的要求，在選擇付薪策略時(shí)，可以選擇領(lǐng)先策略。薪酬水平策略決定了公司整體薪酬對于外部人才市場(chǎng)的競爭力度。
薪酬結構策略：由于目前公司整體人力資源運作水平不是非常強，所以建議目前使用一崗一薪制。寬帶薪酬雖然是主流，但考慮到目前公司已有7個(gè)級別，且評價(jià)系統相對復雜，如果在每個(gè)級別再增加職等，以寬帶進(jìn)行改造勢必要涉及到更多的更頻繁的評價(jià)，這對于人事部和整個(gè)公司而言都會(huì )增加巨額的工作量，所以基于這樣的考慮，目前不建議公司使用寬帶薪酬。關(guān)于薪酬水平差距，鑒于公司現有的業(yè)務(wù)利潤率并不很高的前提，如果差距多大會(huì )引起資金壓力過(guò)大，差距過(guò)小又會(huì )導致激勵牽引不夠，所以建議在低級職位如D2級及以下采用低差異性，D1級以上則采用高差異性的策略來(lái)分別對待。
薪酬構成策略則需要在本次薪酬改革中為未來(lái)的績(jì)效管理做一些準備，從長(cháng)遠看，績(jì)效管理一定會(huì )在未來(lái)引入到公司管理系統中，伴隨而言的一個(gè)核心問(wèn)題就是績(jì)效結果的經(jīng)濟化應用。如果等到績(jì)效管理落地時(shí)再對薪酬進(jìn)行應用性分割，則會(huì )使員工產(chǎn)生管理恐懼感進(jìn)而產(chǎn)生強烈的抵觸情緒，可預見(jiàn)的后果就是對薪酬的分割辦法產(chǎn)生各種質(zhì)疑，對績(jì)效的評價(jià)結果過(guò)度敏感，甚至引起員工隊伍的動(dòng)蕩等種種后果。所以建議在結構中增加或分割出一定比例的績(jì)效工資，第一在應用初期尚未實(shí)行績(jì)效管理，分割后暫時(shí)不會(huì )對員工產(chǎn)生任何影響，使員工心理平穩，第二讓員工了解公司未來(lái)會(huì )實(shí)行績(jì)效管理的決心，第三在員工內心慢慢建立績(jì)效管理的概念和他的工資有一部分是績(jì)效工資的概念，這樣有前瞻性的策略應用會(huì )讓整個(gè)過(guò)程變得更平穩。其他結構中建議增加工齡工資，體現公司對老員工的重視。（建議在即將到來(lái)的調薪中就切割績(jì)效工資，加薪會(huì )讓員工振奮，同時(shí)暫不影響收入，容易接受，對公司而言省時(shí)省力）薪酬構成建議調整為如下形式：
基本工資：保障員工基本生活的部分，適當高于北京市最低工資標準（北京市最低工資標準年年調整，適當高于該標準可以避免官方調整帶來(lái)的公司調整壓力）。
崗位工資：體現員工所在的職級職位的部分，實(shí)際上，績(jì)效工資也是崗位工資的一部分，只是按一定比例自崗位工資中分割而出。
績(jì)效工資：崗位工資中的xx%分割出作為績(jì)效工資，關(guān)于分割比例，職位職級越高的分割比例可以越大，B級以上的可以做大范圍分割一次性?xún)冬F的準年薪制改造�？�(jì)效工資如何應用，需要根據績(jì)效方案來(lái)進(jìn)行使用。崗位工資和績(jì)效工資應用得到可以實(shí)現能力之上，多勞多得，打破大鍋飯的付薪理念。
工齡工資：只要在公司服務(wù)，每滿(mǎn)一年則增加相應的工齡工資，體現對公司服務(wù)比較久的尤其是難以獲得提升而在現在職位又表現合格的老員工的重視。工齡工資可以以年限久遞減，如1-10年每年100元，10年以上部分每年50，這樣可以緩解成本壓力；也可以完全相反或者等同，選擇哪種方式要根據公司的用人理念而定。
外派補貼工資：外派工資主要目的實(shí)際上是對外派人員容易陷入孤獨和缺乏歸屬感的一種貨幣化的心理補償；以目前外派職位而言，如希望拉開(kāi)收入檔次則應在崗位工資中予以實(shí)現，外派工資鑒于它的心理補償特性，不建議分別對待。
這個(gè)薪酬構成以穩定為主，兼顧彈性，是相對折中的策略。其中，基本工資、工齡工資、外派工資是保健因素，他們會(huì )讓員工產(chǎn)生安全感和依賴(lài)感。而績(jì)效工資和崗位工資是激勵因素，他們能驅動(dòng)員工在更好的工作質(zhì)量更高的職級去努力。在實(shí)際使用中，最糟糕的后果是激勵因素由于管理的不嚴格慢慢的演變?yōu)楸＝∫蛩�，如果出現這種情況，則說(shuō)明該薪酬系統進(jìn)行準報廢狀態(tài)，需要進(jìn)行大修。
建議對不同的職位進(jìn)行職位評價(jià)，職位評價(jià)能夠得出內部各職位之間對于公司而言的相對價(jià)值，是保證薪酬內部公平的有力工具。職位評價(jià)前必須要對公司所有職位的職位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行標準化梳理。職位評價(jià)時(shí)，注意先對參與評價(jià)人員進(jìn)行評價(jià)方面的培訓，然后請各位參加人介紹本部門(mén)職位的基本情況，使其他評價(jià)人對不熟悉的職位有一個(gè)大致的了解。職位評價(jià)需要封閉起來(lái)集中時(shí)間1-2次成型。職位評價(jià)工具可以選擇要素計點(diǎn)還是海氏評價(jià)法，具體的操作如果確定使用職位評價(jià)，我可以利用周末再去協(xié)助。
為了簡(jiǎn)化薪酬設計的復雜程度，建議將“能力”作為一個(gè)重要因素加入到評價(jià)要素中，可以分化為多個(gè)1級要素，并加大能力要素的權重，拉開(kāi)不同級別間的分值，這樣出來(lái)的結果才能符合“通過(guò)崗位評價(jià)一次性了解崗位價(jià)值和能力要求標準值”的目的。按公司目前的情況，最高工資和最低工資以不超過(guò)4倍為宜，當評價(jià)結果顯示差異過(guò)大或過(guò)小，或過(guò)于集中檔次拉開(kāi)不明顯，或與腦海中對于職位的評價(jià)高低過(guò)于不符，則說(shuō)明評價(jià)要素制定不合理或者評價(jià)要素的分值賦予不合理，需要重新調整要素或分值進(jìn)行二次或三次的評價(jià)。
實(shí)際上，由于“績(jì)效”這個(gè)付薪要素已經(jīng)體現在任職資格管理系統的使用上，所以在理論上績(jì)效已經(jīng)在一定程度包括在任職資格標準中，所以，有效的職位評價(jià)能夠一次性的測量出一個(gè)崗位的崗位價(jià)值+能力需要+績(jì)效需要的綜合價(jià)值。
職位評價(jià)從根本上而言是一個(gè)相對主觀(guān)的評價(jià)過(guò)程，需要多人參與權重分配來(lái)盡可能的消除主觀(guān)性。公司在做職位評價(jià)時(shí)，針對某些特殊的職位，可以設計不同的權重，如商務(wù)經(jīng)理這個(gè)職位參與評價(jià)人可能對此知之甚少，可以將權重的50%賦予總經(jīng)理和副總經(jīng)理，當某些職位熟悉的評價(jià)人比較多時(shí)，可能會(huì )出現評價(jià)分值保護或主觀(guān)性錯判，可以預先設定最高最低分剪除的做法，以保護整體的公平性。
職位評價(jià)時(shí)薪酬系統內部公平的主要依據，是必不可少的設計環(huán)節。薪酬評價(jià)之后，可能會(huì )出現級別與價(jià)值不對應的情況，如可能像C2級的操作主管價(jià)值低于D1級的高級技術(shù)員的情況，這些情況的出現是可以的，崗位價(jià)值是相對的，級別是絕對的，這兩者并不完全是統一體。
特別要注意的是，崗位評價(jià)評價(jià)的是職位，而不是現有職位的出任者，絕不可以以現有職位的出任者為模型來(lái)進(jìn)行評價(jià)。 薪酬評價(jià)之后應作出價(jià)值曲線(xiàn)圖，便于公司高層對薪酬數據設計有整體的把握。
薪酬數據理論上應該通過(guò)外部采集得到，但實(shí)際上，第一購買(mǎi)數據的費用比較高，第二受到行業(yè)局限性影響等原因與公司任職資格管理系統所匹配的職位的數據外部市場(chǎng)也很難搞到。在這種情況下就需要公司自己開(kāi)發(fā)相應的支持性數據。簡(jiǎn)單的做法是以求職者身份和公司分身登陸前程無(wú)憂(yōu)等網(wǎng)站，在網(wǎng)站提供的相應模糊職位中檢索數據，并作為應用來(lái)源之一；或通過(guò)HR網(wǎng)站等網(wǎng)絡(luò )搜索得到一部分數據；也可以通過(guò)大范圍的招聘獲得相應類(lèi)似職位的薪酬數據，但這種方法耗時(shí)耗力，成本比較高；還有就是通過(guò)模糊的搜索和歷史面試交流中搜集的數據結合公司對市場(chǎng)行情的判斷綜合拿出一個(gè)大致的數據，這個(gè)數據也可以在招聘中進(jìn)行測試和修正，對于公司而言這個(gè)方法可能是最經(jīng)濟和有效的辦法。
獲得了科學(xué)的崗位價(jià)值和薪酬數據之后，可以根據既定的薪酬結構進(jìn)行不同崗位的薪酬賦予，再進(jìn)行一些測試和修正，這樣的薪酬標準就基本可以支持任職資格管理系統的落地了。
福利雖然屬于保健因素，但良好的有競爭力的福利是吸引人才留住人才的有力武器之一，在薪酬能力不強的情況下，豐富的多樣化福利設計能給予薪酬有力的補充。目前公司的福利仍處在相對簡(jiǎn)單的情況下，以國家法定福利和一些公司補充福利為主，可以說(shuō)都是很基本的福利；在未來(lái)如有機會(huì )在福利上增加一些投入相比對整體的激勵措施有很強的補強作用。同時(shí)，福利可以通過(guò)財務(wù)手段降低企業(yè)運營(yíng)成本。具體福利策略和提供的福利項目，XYZ人力資源部可以自行提出。
薪酬福利管理制度是薪酬福利的具體管理辦法，目前公司的薪酬福利制度基本是完整的，可以在進(jìn)行調整后繼續使用，這塊不在講述。
最后需要重點(diǎn)強調的是，這個(gè)薪酬激勵系統的針對對象并不僅僅是業(yè)務(wù)線(xiàn)上進(jìn)行任職資格管理改造的職位，而是面對公司自CEO以下的全部職位，所以在進(jìn)行薪酬系統設計時(shí)，要先完成所有職位的崗位職責的重新確定，以及業(yè)務(wù)線(xiàn)職位任職資格的確定，薪酬設計要把所有職位都納入進(jìn)去。
薪酬理念方面，要通過(guò)種種形式在員工心目中牢固樹(shù)立起：“一崗一薪、易崗易薪、能力定薪、多勞多得、有升有降”的理念，并通過(guò)種種管理手段，將這些付薪理念融入到實(shí)際的薪酬調整中去，實(shí)現正向的長(cháng)期的薪酬激勵對員工的牽引，實(shí)現激勵的長(cháng)期目的。