發(fā)布時(shí)間：2012-09-07 10:56:13
點(diǎn)擊數：100732 次
年初，我應邀參加了一個(gè)“高管教練論壇”。會(huì )議從組織形式、研討內容、演講者所用的語(yǔ)言以及與會(huì )者的衣著(zhù)服裝，都是“西式的”——盡管與會(huì )人員中的大多數是咱們中國人。我最后一個(gè)登臺：“
我做了六年全職的所謂‘總裁教練’。我的客戶(hù)百分之七八十是本土的民營(yíng)企業(yè)老板，另外的百分之二三十則是西方外企的中國總經(jīng)理。我的經(jīng)驗和教訓是： 為西方外企做事，如果不按照各位一直在引用的專(zhuān)業(yè)教科書(shū)路數去做的話(huà)，我很快就會(huì )被‘槍斃’；而為中國民企老板干活，如果一招一式都照著(zhù)教科書(shū)去做，我則馬上會(huì )被‘斬首’。這一情況用一句英語(yǔ)成語(yǔ)來(lái)概括，就是”One man's meat is another man's poison（對某人有利的，對其他人則有害）�！� 此言一出，舉座皆驚。且聽(tīng)我細細道來(lái)。
稱(chēng)謂
先說(shuō)表層的稱(chēng)呼吧。在外企，人前人后，我對CEO都是直呼其名，如“志強”或“Mary”，他們也都稱(chēng)我為“偉俊”。民企老板則往往堅持稱(chēng)我為“張教練”或“張老師”，我呢，自然也“以其人之道，還制其人之身”，恭恭敬敬地稱(chēng)他們?yōu)椤巴蹩偂被颉袄羁偂薄?/FONT>
身份
在外企，我的身份明確：“總裁教練”。公司一般上上下下都知道教練是干什么的，不需多作解釋。在民企，前些年當我介紹自己是教練時(shí)，總有人問(wèn)我是教高爾夫的還是教網(wǎng)球的。就是老板本人，明明知道我是“領(lǐng)導力教練”，我該做什么、不該做什么，在合同中白紙黑字寫(xiě)得明明白白，可他在初始階段往往不把我當教練用，而是 “強行”與我先“商量”公司管理上的難題，或者讓我先給他的高管團隊上課。我知道，這是老板在試探我的“實(shí)力”，觀(guān)察我的“人品”。我只有過(guò)了那些“關(guān)”之后，他才會(huì )把我視為教練，向我敞開(kāi)心扉。如此，過(guò)了3至6個(gè)月之后我才開(kāi)始100%地履行教練職責的情況并不少見(jiàn)。兩年前，我甚至還給我的一位服務(wù)對象發(fā)過(guò)一封這樣的郵件：“近一年來(lái)，由于您‘重大/緊急情況’太多，以至于我一直在助您應急、救火，而這主要是咨詢(xún)顧問(wèn)的作用。真正的教練作用，我至今尚未發(fā)揮。在我們的一年合同快要結束之際，我們必須坐下來(lái)好好談一談。要是你我不能從根本上改變這一狀況的話(huà)，我續約的可能性很小”。當然，這只是個(gè)極端案例。
資格
外企挑選教練，似乎很重視質(zhì)量。HR往往盤(pán)根究底地拷問(wèn)你受過(guò)什么專(zhuān)業(yè)訓練，有沒(méi)有“PCC（Professional Certified Coach）”、“MCC（Master Certified Coach）”之類(lèi)的專(zhuān)業(yè)證書(shū)等。有時(shí)，HR還要逼你填寫(xiě)一份份的表格，以至于我有時(shí)懷疑我交給他們的文字的數量與他們的KPI是否有直接關(guān)聯(lián)。然而，對于你是否真有能力來(lái)教練其上級，他們好像并不那么關(guān)心�；蛟S，那最重要的責任，他們覺(jué)得應該讓老板本人來(lái)承擔？
民企則不同。老板看重的是你的經(jīng)歷和背景。要是你“喝過(guò)洋墨水”、“吃過(guò)洋面包”，既熟悉IBM、聯(lián)合利華等歐美外企，又幫助過(guò)華為、萬(wàn)科等中國民企，再加上自己做過(guò)公司總裁，體驗過(guò)當一把手的甜酸苦辣，那么，你被選中的概率就比較大了。當然，老板對你的直覺(jué)也很重要。以往的經(jīng)歷中，老板與我初次見(jiàn)面，半小時(shí)之內就確定教練工作關(guān)系的情況，并不罕見(jiàn)。
客戶(hù)
在外企，接受教練服務(wù)的是總經(jīng)理，為其付費的是公司，組織和個(gè)人都是你的客戶(hù)。有時(shí)客戶(hù)之間的矛盾會(huì )搞得你頭疼。舉一個(gè)極端例子：我的教練對象，位于北京的中國區總經(jīng)理，覺(jué)得在個(gè)人發(fā)展方面他應該“往東走”；他的老外上級，位于新加坡的亞太區總經(jīng)理，認為他應該“往西走”；而另一個(gè)老外上級， 位于紐約的其業(yè)務(wù)線(xiàn)總經(jīng)理，卻堅持他應該“往北走”；位于香港的亞太區HR， 則建議他“往南走”。費了九牛二虎之力，我最后才協(xié)調成功，讓所有人勉強同意他“往東北走”。
“走”了沒(méi)多久，半年到了。亞太區HR要求我提交“中期報告”。無(wú)奈，這是合同中規定的呀。我花費了大半天時(shí)間，按照他們提供的“模板”要求，用英文向他們做了詳細報告。三天后，我接到了該公司“亞太區領(lǐng)導力發(fā)展項目協(xié)調員”的電話(huà)。這個(gè)剛從商學(xué)院MBA畢業(yè)的“小丫頭”，用管理教科書(shū)上的一套套的術(shù)語(yǔ)，喋喋不休地指導我報告該如何改，甚至教練該怎么做，讓我實(shí)在覺(jué)得可氣又可笑。大概是因為我對她的態(tài)度不夠恭敬吧，她后來(lái)還把我“告”到紐約公司總部去了（但做得光明磊落，其“訴訟狀”，也抄送了我一份）。最后，由于我的教練對象力“頂”我，我的教練工作才得以繼續。
在民企，為老板服務(wù)就是為企業(yè)服務(wù)，向老板負責就是向企業(yè)負責。沒(méi)有那么多報告要寫(xiě)，沒(méi)有其他人的臉色要看，事情就簡(jiǎn)單多了。
測評
西方外企一般重視測評。在教練工作正式開(kāi)始之前，HR往往會(huì )給我提供一大堆相關(guān)材料，其中少不了權威測評機構給總裁做過(guò)的測評的報告。這些測評對我全面、深入地了解服務(wù)對象頗有價(jià)值，但有疑問(wèn)甚至嚴重問(wèn)題的也不罕見(jiàn)。如有一次，一份權威的英文測評報告說(shuō)我的教練對象“數字能力較差”，引起我的懷疑，因為與西方老外相比，中國人在這方面差的還真不多。再看其它材料，發(fā)現有意思了：這位老總當年是中國某著(zhù)名大學(xué)的數學(xué)系畢業(yè)的，其高考的數學(xué)成績(jì)還是當時(shí)某直轄市的前三名。之后通過(guò)詢(xún)問(wèn)當事人，才知道測評是用英文做的。據該老總回憶，當時(shí)不少題目的意思都沒(méi)看懂，更別說(shuō)做題了。很清楚，對他而言，這是英語(yǔ)能力考查，而非數字能力測試。還好遇到了我，糾正了一個(gè)“跨文化的冤假錯案”。
民企老板十有八九在測評方面是“零起點(diǎn)”。我為他們做的第一步，往往是度身定做的“360度測試”。不僅測試內容是量體裁衣的，就是測試的形式，也充分考慮到該老板、該企業(yè)的特殊性。如有一次360度測試完成后，我的直覺(jué)告訴我結果不準。聯(lián)想到平時(shí)老板的強勢和高管們的畏懼，我猜到了問(wèn)題的根源。于是，我在下一次的公司高管例會(huì )結束后“強行”把大家留了下來(lái)。我請老板離開(kāi)會(huì )場(chǎng)，然后細致地解釋了“大家有效地幫到我，我才能幫到老板，老板才能成為一個(gè)更好的老板”的“三角工作關(guān)系”，并再次重申了保密性原則。接著(zhù)讓大家每人從我手中隨機抽取一張問(wèn)卷和一支外表上一模一樣的鉛筆，然后要求大家按照“每個(gè)人前后左右間隔三公尺”的標準坐下；答題過(guò)程中，一定要“只顧自己，莫管他人”：“做完答卷后，必須正面朝下放在桌上，等我來(lái)收取”。我還特意用玩笑的口吻告知我對誰(shuí)是“作者”毫無(wú)興趣，要求他們別在問(wèn)卷上“無(wú)意地簽上了您的大名”。最后，在“眾目睽睽”之下，我給答卷反復“洗牌”，再裝入特制的紙袋：“這下，即使我想知道誰(shuí)寫(xiě)了什么，也不可能做到了吧”？不出所料，測評結果與前一次大相徑庭。老板是個(gè)聰明人，他從兩次測評的對比中感悟到的，超出了我的語(yǔ)言所能表達的程度。
時(shí)間
為外企的總經(jīng)理服務(wù)，時(shí)間上少則半年，多至一年，而且一般以小時(shí)為計費單位（所謂“hourly rate”）。
民企則不然，少則一年，多至三四年。計費時(shí)間，則以“天”為單位。我的基本假設是：老板告訴你的有關(guān)他是如何從事領(lǐng)導和管理工作的結論，基本不可信。 這倒不是他有意要對你撒謊。與外企總經(jīng)理不同，中國民企老板在公司中的地位猶如“皇帝”，其權利基本不受限制；高管們的地位則如“大臣”，“君要臣死，臣不得不死”。在這種背景下，要老板有自知之明，特別困難。因此，在外企，我可以把聽(tīng)總經(jīng)理的“自我報告”作為了解情況的主要手段；而在民企，我則非要“眼見(jiàn)為實(shí)”。每次去公司，我既要在各種管理情景中直接觀(guān)察老板，又要對高管們一一訪(fǎng)談，從他們那兒間接地了解老板的進(jìn)步或退步情況，然后再與老板談上兩三小時(shí)，沒(méi)有一整天甚至更多的時(shí)間，怎么可能？
內容
在外企，為總經(jīng)理提供的教練服務(wù)的內容，是由其本人和“頂頭上司”以及上級HR共同制定的，一般會(huì )比較明確而具體。在民企，盡管表述角度和所用詞匯有所不同，提升老板的“自我意識”，一直是我教練工作的基本著(zhù)眼點(diǎn)和中心內容。我們的創(chuàng )業(yè)老板們這些年太成功了，不少成功到忘了自己是誰(shuí)、不知道自己還有幾斤幾兩的地步。而我一旦幫助老板們提升了自我意識，讓他們看清了自己的言行舉止的意義及其對他人的影響，其余的問(wèn)題往往就迎刃而解了（參見(jiàn)“總裁教練專(zhuān)欄”中的其他文章）。
挑戰
兩個(gè)月前，我的一位在外企擔任中國區總經(jīng)理的服務(wù)對象被她的EMBA班同學(xué)挖到其民企做了CEO.我呢，也像“娘家的丫環(huán)”一樣，成了她的“嫁妝”。這位新CEO不久就發(fā)現，她并不被大家視為公司的一把手；她的同學(xué)，也就是這個(gè)公司的大股東、董事長(cháng)，才是真正意義上的一把手，而這與公司章程上的規定和同學(xué)之前在教室里承諾她的，差別太大。其次，那位在EMBA班級里活潑外向、魅力四射的同學(xué)，在其自己的“王國”里竟然是專(zhuān)橫跋扈、說(shuō)一不二的“老大”。他甚至公開(kāi)用英語(yǔ)對高管們說(shuō)，“在我這兒是my way or high way”（“要不聽(tīng)我的，要不滾蛋”）。這與CEO原來(lái)所在的“500強”公司的價(jià)值理念相差太大了。怎么辦？她的挑戰——自然也同樣是我的挑戰——開(kāi)始了……
哈佛商學(xué)在線(xiàn)觀(guān)點(diǎn)
十七世紀的法國政治家、紅衣主教黎塞留（Cardinal Richelieu）非常倚重于神父Fran？ois Leclerc du Tremblay，凡事常常征詢(xún)他的建議，由于該神父常常身著(zhù)灰色僧袍，所以人們習慣地稱(chēng)其為“灰色顯貴”。300多年后，今天的商業(yè)領(lǐng)袖們也像那時(shí)的紅衣主教一樣，有著(zhù)自己的“灰色顯貴”。但他們不再身著(zhù)灰袍，而是一身筆挺的深色西裝，頭發(fā)灰白，一副飽經(jīng)風(fēng)霜、睿智深邃的樣子，他們被稱(chēng)為“高管教練”（Executive Coach）。
高管教練是一個(gè)相對較新的概念，其歷史大概只有三十年。在早期，教練們的主要工作是幫助企業(yè)“修理”管理者，或者幫助管理者“撲滅火情”。經(jīng)過(guò)這些年的發(fā)展，高管教練的工作重點(diǎn)有了不小的變化。企業(yè)更愿意為那些表現良好、擁有發(fā)展潛力的管理者提供教練資源。我們從高管教練行業(yè)的權威Marshall Goldsmith對該項工作的描述中可窺一二：“幫助那些成功的領(lǐng)導者不斷改善行為，這既是為了他們自己，也是為了他們的下屬，更是為了他們所領(lǐng)導的整個(gè)組織”。另一方面，隨著(zhù)商業(yè)環(huán)境日趨復雜，企業(yè)對于教練的要求也不斷提高。哈佛商學(xué)院的教授拉姆？查蘭指出，如今的高管教練“不能僅僅有助于經(jīng)理人的行為改善，他還要成為經(jīng)理人學(xué)習過(guò)程的一個(gè)重要組成部分，為其在關(guān)鍵領(lǐng)域提供知識、觀(guān)點(diǎn)和判斷”。這些特征，恐怕是高管教練價(jià)格不菲的原因。
為了讓更多的企業(yè)和管理者了解高管教練如何開(kāi)展工作，2008年《哈佛商業(yè)評論》與Carol Kaufmann對來(lái)自歐美最優(yōu)秀的140名高管教練作了調研，并于2009年1月在該雜志上公布了分析結果：教練關(guān)系維持時(shí)間偏短：7-12個(gè)月內的占45%，2-6個(gè)月內的占27%，而超過(guò)24個(gè)月的僅有4.3%.
注重實(shí)際經(jīng)驗和方法：在問(wèn)到客戶(hù)購買(mǎi)高管教練服務(wù)時(shí)最看重的是什么時(shí)，排在前三位的是“有過(guò)類(lèi)似情景下的教練經(jīng)驗”，“有清晰的方法論”，“以前服務(wù)過(guò)的客戶(hù)名單”：“證書(shū)”在十幾個(gè)選項中排在倒數第四。
國外的高管教練工作更像是組織行為，而不是基于個(gè)人的喜好：調研數據發(fā)現，經(jīng)理人主動(dòng)尋求教練服務(wù)的僅占28%，而HR發(fā)起的占29%，上級經(jīng)理發(fā)起的占23%.因此，在高管教練效果評估上，除了教練對象要參與評估外，該經(jīng)理人的上級常常要參與效果評估，這種情況占68%，而HR要參與評估的占57%.
在開(kāi)始教練工作前，高管本人要清楚改變的方向：在問(wèn)到高管教練項目成功的要素時(shí)，排在前三位的是“被輔導高管的動(dòng)機和對改變的承諾”、“公司的支持”和“清晰的目標”。
2001年，“Corporate Leadership Council”的一項覆蓋全球8000名經(jīng)理人的調查表明，以教練、反饋為主的領(lǐng)導力發(fā)展方式對于績(jì)效的提升影響最大。10年后的今天，在財富1000強中，至少一半以上的企業(yè)在為他們的經(jīng)理人提供教練服務(wù)。在中國，對高管教練的需求正與日俱增，但能把西方教練技術(shù)與東方智慧融為一體的高管教練太少。