發(fā)布時(shí)間：2012-08-01 14:34:30
點(diǎn)擊數：63505 次
銷(xiāo)售本質(zhì)上是營(yíng)銷(xiāo)戰略驅動(dòng)下的品牌銷(xiāo)售，因此，企業(yè)中每一個(gè)人都應該扮演銷(xiāo)售的角色。如何激勵以保持與營(yíng)銷(xiāo)戰略步調一致？如何培養每一位員工的銷(xiāo)售意識？如何形成銷(xiāo)售合力？看看專(zhuān)家和實(shí)戰家們是怎么說(shuō)的。
美國惠普公司已故的CEO 大衛。帕卡德說(shuō)：營(yíng)銷(xiāo)太重要了，以至于不能單由營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)來(lái)承擔。許多公司也意識到，并非只有營(yíng)銷(xiāo)部、銷(xiāo)售人員、客戶(hù)人員在進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，每一個(gè)與顧客有接觸的員工都應重視營(yíng)銷(xiāo)。銷(xiāo)售作為營(yíng)銷(xiāo)戰略落地的重要一環(huán)，不再僅僅是銷(xiāo)售人員的事情，需要企業(yè)上下游部門(mén)的通力合作。比如，東風(fēng)日產(chǎn)副總經(jīng)理任勇最近在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)就說(shuō)，東風(fēng)日產(chǎn)在沖刺百萬(wàn)銷(xiāo)售目標，但是不能因為規模大了，產(chǎn)品線(xiàn)長(cháng)了，人員多了，就失去節奏。今年推行營(yíng)銷(xiāo)體系的大區制變革，就是希望把指揮前移，能更及時(shí)把握市場(chǎng)的變化。大區制的核心就是權力下放，促進(jìn)跨部門(mén)資源的整合，加快對市場(chǎng)反應的速度。
那么，如何讓企業(yè)各部門(mén)精誠合作，共同推進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)戰略的達成？不同情況下“銷(xiāo)售人員”在職能和作用上存在哪些異同？如何有效地發(fā)揮不同類(lèi)型“銷(xiāo)售人員”的作用？就這些話(huà)題，記者分別采訪(fǎng)了北京錫恩咨詢(xún)公司董事長(cháng)姜汝祥、愛(ài)沛電子（I-PEX ）中國業(yè)務(wù)負責人林士民和飛亞達銷(xiāo)售公司總經(jīng)理杜熙，他們各自發(fā)表了專(zhuān)業(yè)的實(shí)戰性見(jiàn)解。
在營(yíng)銷(xiāo)戰略的統帥下，每個(gè)人都是銷(xiāo)售者
在企業(yè)內部， 銷(xiāo)售人員是在銷(xiāo)售部門(mén)承擔明確的銷(xiāo)售任務(wù)和銷(xiāo)售目標的人�？墒菍蛻�(hù)來(lái)說(shuō)，企業(yè)中的每一個(gè)人可能都是銷(xiāo)售人員。你怎么看這個(gè)觀(guān)點(diǎn)？
姜汝祥：管理大師彼得。德魯克早在30 多年前就說(shuō)過(guò)，一家企業(yè)只有兩個(gè)基本職能：營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng )新。從戰略層面來(lái)講，營(yíng)銷(xiāo)不僅創(chuàng )造產(chǎn)品，而且創(chuàng )造價(jià)值觀(guān)。比如可口可樂(lè )公司，不僅創(chuàng )造了碳酸飲料，也創(chuàng )造了青春、活力的價(jià)值觀(guān)，它早已成為充滿(mǎn)青春活力的美國文化的代名詞。
從戰術(shù)層面來(lái)講，領(lǐng)導者和各層員工對營(yíng)銷(xiāo)的分工不同。領(lǐng)導者是做對的事情。而執行層和一線(xiàn)員工是要把對的事情做好。前者做營(yíng)銷(xiāo)決策，后者做營(yíng)銷(xiāo)執行。
營(yíng)銷(xiāo)是企業(yè)領(lǐng)導最重要的責任。高層領(lǐng)導者要回答，什么是正確的事情。正確的價(jià)值觀(guān)是做正確決策的前提。不是銷(xiāo)售好，就是正確的事情。一切為了銷(xiāo)售，導致很多領(lǐng)導者做了錯誤的事情。比如蒙牛乳業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)上的成功毋庸置疑，但是營(yíng)銷(xiāo)做得太好了，而忽略了產(chǎn)品質(zhì)量上的管理。
杜熙：在飛亞達，我們的追求是給顧客創(chuàng )造價(jià)值。飛亞達的理念是：好的產(chǎn)品和品牌文化吸引消費者，形成高的客戶(hù)忠誠度。我們強調，不論是銷(xiāo)售人員，還是人力資源、財務(wù)、行政人員，都要為顧客創(chuàng )造價(jià)值。比如媒體專(zhuān)員，擁有好的媒體關(guān)系，令更多媒體關(guān)注飛亞達品牌，同時(shí)及時(shí)把最新的產(chǎn)品和品牌文化介紹給消費者。這就是為顧客創(chuàng )造價(jià)值。
如果員工真誠地想為顧客創(chuàng )造價(jià)值，一定會(huì )使顧客產(chǎn)生更多的偏好，就會(huì )直接帶動(dòng)飛亞達表的銷(xiāo)售。顯然，在這樣的良性銷(xiāo)售循環(huán)中，如果插入生硬的推銷(xiāo)，反而會(huì )產(chǎn)生副結果。
林士民：愛(ài)沛電子是一家日資企業(yè)，在上海開(kāi)展業(yè)務(wù)已有10 年了。我是2006 年來(lái)到上海，出任愛(ài)沛電子中國業(yè)務(wù)負責人。我來(lái)上海的目標就是為了幫助日本總公司開(kāi)發(fā)中國市場(chǎng)。
如果銷(xiāo)售定義為賣(mài)產(chǎn)品，那么上海愛(ài)沛電子公司所有部門(mén)的人最終都是為了賣(mài)產(chǎn)品。業(yè)務(wù)銷(xiāo)售、電子工程師、業(yè)務(wù)助理、品保、財務(wù)、人力資源都是為銷(xiāo)售活動(dòng)聘用的。站在一線(xiàn)的是銷(xiāo)售人員和電子工程師，他們去開(kāi)拓市場(chǎng)，后續人員支撐訂單的執行和完成。
作為中國業(yè)務(wù)負責人，我的工作是幫助業(yè)務(wù)銷(xiāo)售成功，幫助他們贏(yíng)得生意的機會(huì )。
文化和流程讓人人形成銷(xiāo)售合力
營(yíng)銷(xiāo)是一種價(jià)值傳遞過(guò)程， 對企業(yè)內部下游部門(mén)來(lái)說(shuō)， 上游部門(mén)的同事也可能是銷(xiāo)售人員。甚至， 企業(yè)的高管和普通員工扮演著(zhù)不同的銷(xiāo)售角色。請舉例說(shuō)明， 如何讓不同層面的銷(xiāo)售人員形成合力達成最大的營(yíng)銷(xiāo)效果。
姜汝祥：我推崇海底撈，它的“客戶(hù)價(jià)值”做得好。在同行拼命強調“特色口味”的時(shí)候，海底撈創(chuàng )新性的把其它行業(yè)的服務(wù)納入免費服務(wù)范圍：比如把網(wǎng)吧的服務(wù)，把茶館的服務(wù)提供給等座的客人，讓折磨人的“等座”成為一種享受；比如點(diǎn)個(gè)面條，可以享受到戲院才有的雜耍；甚至手機都有個(gè)透明的手機套幫你套上，以免被湯水污穢。
后來(lái)我與海底撈總裁張勇見(jiàn)面作了一個(gè)交流，這次見(jiàn)面溝通中留給我印象最深的一句話(huà)，是張勇誠懇地對我說(shuō)，海底撈發(fā)展的核心還是要靠制度與流程，而不完全是大家夸耀的“服務(wù)”。
要員工發(fā)自?xún)刃姆⻊?wù)客戶(hù)，海底撈從員工的選拔聘用、管理層對員工的尊重、內部員工的提拔這些具體的制度和流程開(kāi)始。公司建立傳幫帶體系，員工都是從四川帶出來(lái)，新招聘的員工，大多都是現任員工的熟人、親戚。一個(gè)人做不好，就會(huì )讓大家都受影響。你做不好，會(huì )影響在熟人面前的面子。公司讓員工住有空調的房間，讓員工出去旅游，讓員工感到很有尊嚴。給員工自主權為客戶(hù)做服務(wù)。提拔內部人，福利上也優(yōu)先考慮員工需求。
海底撈讓我們重新認識底層勞動(dòng)者，這些普通價(jià)值觀(guān)，很少有人說(shuō)出來(lái)、做出來(lái)。這是海底撈最大的營(yíng)銷(xiāo)。
林士民：我認為，一個(gè)好的銷(xiāo)售團隊，一個(gè)好的公司，一定要有好的氛圍。六年前，我剛到愛(ài)沛電子中國區上�？偛繒r(shí)，感覺(jué)這是一家冷漠的公司，每個(gè)人都只顧自己，有好的資訊也不會(huì )分享。曾經(jīng)有一個(gè)業(yè)務(wù)銷(xiāo)售希望我幫助他聯(lián)系客人，結果另外一個(gè)業(yè)務(wù)同事知道此事，跑到我的辦公室橫眉綠眼瞪著(zhù)前面的同事：這個(gè)客人是我的，你怎么可以和我分享呢？
我作為中國業(yè)務(wù)的負責人，主要工作是建立有信任的團隊。透明度高的團隊信任度高，而建立的過(guò)程非常不容易。公司高管要言行一致，才能贏(yíng)得下屬的信任。從主管開(kāi)始，我要求員工8點(diǎn)45上班，自己就不可以遲到，我要求公物公用，就不能把公司的杯子帶回家用。我們從職能和流程上幫助不同的銷(xiāo)售人員協(xié)作起來(lái)。我們主力銷(xiāo)售的同軸連接器、射頻連接器，銷(xiāo)售人員對接的是筆記本電腦、智能手機等行業(yè)大公司的研發(fā)工程師，作為電子元器件的銷(xiāo)售公司，客戶(hù)選擇一般在意廠(chǎng)商的設計能力，能否提供品質(zhì)穩定的產(chǎn)品和服務(wù)。
比如北京銷(xiāo)售和電子工程師的設計吸引客戶(hù)下訂單，但最終可能是由深圳業(yè)務(wù)助理來(lái)接單，績(jì)效到底算誰(shuí)的。北京員工功勞最大，但業(yè)績(jì)落在深圳，對北京員工是不公平的。我們按設計吸引多少客戶(hù)，來(lái)衡量員工的績(jì)效。對跨區域銷(xiāo)售，我們每個(gè)星期都有定期電話(huà)會(huì )議，每個(gè)季度有面對面會(huì )議。我對員工的要求：速度、積極度、掌握度、透明度、客戶(hù)滿(mǎn)意度。作為領(lǐng)導，我經(jīng)常把公司發(fā)展情況、客戶(hù)情況告訴大家，透明度高的團隊信任度高。
杜熙：2011 年，飛亞達表在國內銷(xiāo)售比2010 年增長(cháng)74% .國內手表市場(chǎng)競爭激烈，我們取得這個(gè)成績(jì)，不傾向說(shuō)全是銷(xiāo)售部門(mén)的努力結果。銷(xiāo)售增長(cháng)的背后是品牌全要素的提升，我們工作的兩大基石：產(chǎn)品+ 營(yíng)銷(xiāo)，這兩項工作做好，銷(xiāo)售工作、渠道工作就如虎添翼。
飛亞達公司圍繞品牌有多個(gè)主要部門(mén)：銷(xiāo)售公司負責品牌的推廣和銷(xiāo)售，還有一個(gè)制造公司，負責制造和檢驗，還有研發(fā)部和設計部。每一年產(chǎn)品規劃由這些部門(mén)抽出人員組成跨部門(mén)小組，還有外部調研公司配合，先做市場(chǎng)、消費群和競爭分析，再結合品牌定位、品牌發(fā)展和品牌研發(fā)規劃，推出產(chǎn)品年度計劃，通過(guò)跨部門(mén)的聯(lián)席會(huì )議推進(jìn)，確保新品推出計劃和品牌傳播計劃的制定和實(shí)施。
飛亞達定位中高檔手表，以都市人群為核心目標顧客。吸引20-35 歲積極進(jìn)取、熱愛(ài)生活、自信有獨立見(jiàn)解的都市年輕人。他們樂(lè )意接受新鮮事物，追求有品質(zhì)的生活，不追隨潮流，對時(shí)尚有自己獨立的見(jiàn)解。
飛亞達就賦予產(chǎn)品這樣的內涵，其不同系列產(chǎn)品的內在精神是一脈相承的：進(jìn)取與創(chuàng )新，航天系列是用技術(shù)層面，表現進(jìn)取與創(chuàng )新，背后是人類(lèi)自古以來(lái)就有飛天夢(mèng)想，也是超越自身限制，探索未知世界；攝影師系列，沒(méi)有復雜的技術(shù)，專(zhuān)注生活方式詮釋?zhuān)P(guān)注喜歡旅游、攝影、電影和社交的消費者。
我們還特別注重溝通的重要性，包括媒體、合作伙伴、顧客的溝通，全面提升品牌的傳播。
銷(xiāo)售激勵要與客戶(hù)滿(mǎn)意度掛鉤
如何設置績(jì)效指標， 來(lái)保證銷(xiāo)售人員的工作與公司的營(yíng)銷(xiāo)戰略一致？
姜汝祥：按管理上講，員工的銷(xiāo)售、服務(wù)和激勵直接掛鉤，這是大問(wèn)題。銷(xiāo)售激勵對銷(xiāo)售人員是雙刃劍。銷(xiāo)售激勵可以讓銷(xiāo)售人員有動(dòng)力去銷(xiāo)售，但同時(shí)也會(huì )促使銷(xiāo)售人員急功近利。
正確的做法是，把銷(xiāo)售人員激勵體系中與銷(xiāo)售數量掛鉤的比例調低一些，把客戶(hù)反饋體系所占的比例調高一些。比如服務(wù)好客戶(hù)，客戶(hù)會(huì )對企業(yè)員工感激，客戶(hù)忠誠度就會(huì )高。在衡量客戶(hù)滿(mǎn)意度上，很多公司在做制度化體系。中國移動(dòng)的10086 回訪(fǎng)，會(huì )及時(shí)讓顧客對自己提供的服務(wù)進(jìn)行反饋。攜程網(wǎng)、招商銀行都這么做。用制度化的體系讓客戶(hù)提供對產(chǎn)品、服務(wù)的反饋。服務(wù)體系的改善，客戶(hù)長(cháng)遠會(huì )獲得直接收益。
杜熙：在飛亞達，一線(xiàn)銷(xiāo)售人員的績(jì)效考核，除了與銷(xiāo)售相關(guān)的業(yè)績(jì)指標，還有顧客感知層面的行動(dòng)類(lèi)指標，總部人員則偏向360 度考評。
即便是一線(xiàn)銷(xiāo)售人員，我們的測評指標，相當一部分是考核他關(guān)鍵動(dòng)作的完成情況，即行動(dòng)類(lèi)指標，這是真正驅動(dòng)顧客滿(mǎn)意度提升，驅動(dòng)業(yè)績(jì)達成的指標。比如我們去考核渠道，給渠道狀況打分，看飛亞達表在這個(gè)渠道位置是否有提升，銷(xiāo)售有沒(méi)有變得更好，顧客感知度如何，銷(xiāo)售現場(chǎng)宣傳畫(huà)擺放情況，銷(xiāo)售員介紹品牌文化和品牌產(chǎn)品，溝通是否到位。
同時(shí)，我們也會(huì )考核一線(xiàn)銷(xiāo)售人員的財務(wù)類(lèi)指標，比如收入、毛利率。通過(guò)綜合指標來(lái)判斷一線(xiàn)員工服務(wù)顧客水平，這些考核的成效真正讓顧客感知到。
銷(xiāo)售激勵如何做？
姜汝祥：好的銷(xiāo)售激勵要放在三個(gè)點(diǎn)上：一個(gè)是培養人，培養下屬，培養周?chē)�，讓他們做出好的業(yè)績(jì)，從而帶動(dòng)你的業(yè)績(jì)。這是一個(gè)好的制度設計。第二，激勵銷(xiāo)售員賣(mài)產(chǎn)品，不僅是賣(mài)物質(zhì)層面，更要賣(mài)精神層面，這也是我們提倡的做品牌銷(xiāo)售。第三，在激勵層面上，中國企業(yè)會(huì )往團隊激勵層面來(lái)做，即銷(xiāo)售體系如何和團隊激勵、團隊成長(cháng)聯(lián)系起來(lái)。
林士民：在愛(ài)沛電子中國公司，各級銷(xiāo)售主管的職責是幫助銷(xiāo)售團隊成員成長(cháng)。我們獎勵銷(xiāo)售團隊，不僅看銷(xiāo)售金額，更看客戶(hù)的滿(mǎn)意度。如果你經(jīng)常出狀況，就是服務(wù)不好客戶(hù)。比如對聯(lián)想的服務(wù)，深圳聯(lián)想、北京聯(lián)想、上海聯(lián)想都有不同同事在處理，我們建立透明的文化氛圍，讓服務(wù)聯(lián)想的業(yè)務(wù)銷(xiāo)售和業(yè)務(wù)助理成為一個(gè)分享團隊，欣賞業(yè)務(wù)的成果。分享過(guò)程，而不是在乎金額。
杜熙：在飛亞達，每個(gè)分公司經(jīng)理每個(gè)月對一線(xiàn)員工至少做到兩次集中培訓，HR 部門(mén)有專(zhuān)門(mén)的培訓團隊，對全國分公司人員進(jìn)行培訓。圍繞一些節假日，飛亞達會(huì )開(kāi)展全國分公司的銷(xiāo)售競賽，部門(mén)經(jīng)理不拿獎金，30% 作為團隊培訓基金，不斷提升培訓品質(zhì)。
在團隊激勵上，我們強調團隊文化，360 度考核部門(mén)經(jīng)理，團隊成員、外部客戶(hù)和領(lǐng)導對他打分，對他進(jìn)行全面評判。