發(fā)布時(shí)間：2012-07-20 08:47:30
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最近與一些企業(yè)領(lǐng)導者溝通時(shí)，他們常抱怨現在的年輕員工對企業(yè)忠誠度明顯降低，員工離職率居高不下。而據德勤的一項專(zhuān)門(mén)針對企業(yè)年齡30歲以下（俗稱(chēng)“80后”）的員工對企業(yè)所倡導的價(jià)值觀(guān)的認同度的研究表明，這些員工對其中的“責任、奉獻、敬業(yè)”的認同，明顯低于對“成長(cháng)，收益，快樂(lè )”的認同程度。這樣的調查結果或許讓很多企業(yè)領(lǐng)導者更加失望了。
如果站在一個(gè)中立的立場(chǎng)，這其實(shí)是可以理解的，前者的價(jià)值觀(guān)是從企業(yè)受益角度提出的，而后者則是從員工利益角度思考的。這樣的結果，也反映出老板與員工在企業(yè)文化認同的觀(guān)念上有所差異。通常來(lái)講，企業(yè)領(lǐng)導在講文化的時(shí)候喜歡強調“員工的忠誠度”，既員工對組織的忠誠與信任。而員工對這種提法從開(kāi)始的接受，到無(wú)動(dòng)于衷，到現在開(kāi)始出現逆反心理了。相比這種單一的忠誠，我們認為“雙向忠誠”似乎更為公平和有助于企業(yè)文化管理提升。因為員工是企業(yè)不可分割的重要組成部分，員工的價(jià)值觀(guān)不能被忽略。只有員工的價(jià)值觀(guān)與企業(yè)所倡導的價(jià)值觀(guān)緊密融合，才會(huì )呈現出老板們所期待的員工“忠誠度”。其實(shí)，筆者更愿意用“人才聯(lián)接度” 來(lái)更為精準描述“雙向忠誠度”的內涵。
為了進(jìn)一步闡述，并具體落實(shí)這一理念。德勤提出“人才聯(lián)接（connection）模型”的概念�！叭瞬怕�(lián)接模型”具體包括三方面的聯(lián)接，也即企業(yè)可以從三個(gè)方面加強“人才聯(lián)接度”。
首先是“人與人的聯(lián)接”，主要指企業(yè)通過(guò)一系列的機制，加強員工之間的溝通，合作和互助，以加強員工與員工之間縱向和橫向的聯(lián)接。
這種作法在很多大型外企被廣泛采納，如P&G，德勤，惠普等等。以某公司為例，該公司在華擁有近萬(wàn)名員工，且每年都有近千名新人加入。員工分布在14家全國各地辦事處。如此規模的分散型組織，加強員工之間的聯(lián)接顯得尤為重要。該企業(yè)為員工設立了“工作伙伴（Buddy）”和“學(xué)習導師（Counselor）”的輔導培養機制，并且建立與之配套的有效的跟蹤、評價(jià)與反饋體系。Buddy通常是與該員工同級別并擁有一定的在該企業(yè)服務(wù)時(shí)間與經(jīng)驗的同事，Buddy可以將公司的行政管理體系，如報銷(xiāo)流程，人事政策，培訓機制以及企業(yè)文化觀(guān)等，進(jìn)行細致的說(shuō)明及傳授，使得新人能夠盡快融入環(huán)境而不至于產(chǎn)生疏離感。Counselor則多是該新入職同事的直接上級或更高級別的領(lǐng)導者，通過(guò)多種形式的輔導溝通，使得新同事明確自身責任，考核指標以及未來(lái)職業(yè)發(fā)展方向，并及時(shí)了解員工的思想動(dòng)態(tài)，起到上傳下達的作用。盡管工作伙伴和學(xué)習導師都沒(méi)有對該員工直接的行政管理權限，但員工通過(guò)與她們的接觸，可以在實(shí)際工作中看到、學(xué)到對自己有用的知識與技能并清晰認識到自己在組織中的價(jià)值，以及組織對自身的要求�？梢哉f(shuō)，這個(gè)機制的有效發(fā)揮，對加強該公司的凝聚力起到非常關(guān)鍵的作用。
“人才聯(lián)接”的理念促進(jìn)員工拓展其能力，并鼓勵他們積極地從主管和同事那里學(xué)習經(jīng)驗。麻省理工學(xué)院的一項研究進(jìn)一步證實(shí)了這個(gè)機制的價(jià)值。該項研究顯示，員工在被問(wèn)及“在什么情形下，你學(xué)到的東西最多？”，有67%的人回答“通過(guò)與工作伙伴一同任務(wù)時(shí)”，只有20%的人回答是“個(gè)人做研究時(shí)”，不到2%認為是“通過(guò)工具書(shū)或公司資料時(shí)”。
其次是“人與公司愿景的聯(lián)接”，即讓員工感覺(jué)到對公司愿景與使命的認同，并且產(chǎn)生在此工作的成就感。
我們在現實(shí)的企業(yè)管理中，通�？吹竭@樣的情境：企業(yè)老板信心滿(mǎn)懷，提出“爭創(chuàng )一流”，“標桿企業(yè)”，“上市”等宏偉藍圖目標，而需要推動(dòng)這些目標達成的企業(yè)員工卻對此反應平淡，并無(wú)強烈意愿，并小聲嘀咕“這與我何干”。事實(shí)上，企業(yè)文化的傳統理論都認為，企業(yè)文化就是老板的文化，個(gè)人利益應該服從集體利益。這個(gè)理論的成立有一個(gè)前提，即員工不參與或只是被動(dòng)參與企業(yè)管理。
如果過(guò)于強調老板的價(jià)值觀(guān)，員工會(huì )覺(jué)得只是在為老板打工，是為老板實(shí)現愿景和使命，與自己無(wú)關(guān)。這顯然不利于增強員工的忠誠度�！叭伺c公司愿景的聯(lián)接”就是促使公司在形成企業(yè)文化，愿景和使命時(shí)，需要納入員工的想法，讓員工參與其中，并讓員工能分享實(shí)現公司目標的收益。
為達成這一目標，公司應建立有效的溝通機制，通過(guò)各種方式，將公司愿景與使命的信息傳遞給各位員工，并讓員工感覺(jué)到，他們的工作與公司的愿景和使命是有關(guān)聯(lián)的。此外，企業(yè)也應加強員工的職業(yè)生涯通道建設，使員工清晰的看到屬于自己的職業(yè)規劃及晉升通道。
比如筆者曾經(jīng)提供過(guò)咨詢(xún)服務(wù)的某大型家電集團，其擁有完整的員工職業(yè)發(fā)展通道和任職資格管理體系，可以讓員工顯而易見(jiàn)的看到自身在公司的發(fā)展前景。該公司還設計了關(guān)鍵崗位接班人培養計劃，讓員工看到公司在業(yè)務(wù)規模擴張，業(yè)務(wù)多元化，以及國際化的發(fā)展藍圖中，為員工提供了很多的發(fā)展機會(huì )和空間。
利益捆綁及共享機制是實(shí)現“人與公司愿景的聯(lián)接”的另一重要舉措。某通訊高科技企業(yè)職工持股的模式在全國頗具領(lǐng)先性。根據資料顯示，持有該公司股份的員工平均每年分紅收益率高達每股0.7元，投資回報率達70%.顯然，“有產(chǎn)者有恒心”，持有部分公司股份，真正實(shí)現了“公司發(fā)展我受益”，此舉極大的加強了員工的主人翁責任感。
最后是“人與公司資源的聯(lián)接”，即盡量向員工開(kāi)放公司的資源平臺，鼓勵內部專(zhuān)家與員工進(jìn)行持續的績(jì)效溝通，建立e-learning及知識管理平臺，讓員工在遇到困難時(shí)能很容易的獲取公司的支持。
很多高科技公司建立內部技術(shù)論壇或BBS，員工可以在論壇提出問(wèn)題，隨后總能在公司找到。