發(fā)布時(shí)間：2012-06-06 10:48:41
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不管在哪里，“績(jì)效考評”這四個(gè)字總是讓員工們心存畏懼和忐忑不安。
他們的擔心也是可以理解的�？�(jì)效考評的頻度不算太高，可是結果往往很不盡人意。好的績(jì)效考評可以對員工的工作提出建設性及公正的回饋意見(jiàn)。差的績(jì)效考評體現的是主管的偏見(jiàn)，同時(shí)還會(huì )打擊員工的信心和積極性。
但是問(wèn)題是，兩者之間的天平似乎并未朝著(zhù)良好的績(jì)效考評傾斜。戴維·因斯勒(David Insler)是總部設在紐約的Sibson咨詢(xún)公司的高級副總裁，據他的估計，只有35%-40%的公司在績(jì)效考評方面做得不錯。
很顯然，績(jì)效考評的頻度是問(wèn)題之一。沃頓商學(xué)院人力資源研究中心主任彼得·卡普利(Peter Cappelli)指出，很多地方實(shí)行的是年度績(jì)效考評�！叭绻愕鹊皆谀甑椎臅r(shí)候，告訴員工其一年以來(lái)的表現如何，當結果不太理想的時(shí)候，他們勢必會(huì )感到驚訝和不滿(mǎn)。人們總是習慣于緊盯負面的東西，”卡普利指出，“因此，‘平衡的’回饋卻總是讓我們專(zhuān)注于績(jì)效考評中的差評部分”。
但是，他和其他人都指出，職場(chǎng)和員工領(lǐng)域的快速變化正在改變績(jì)效考評的方式。比如，由于越來(lái)越多的公司很大程度是以項目為導向的，包括軟件、工程乃至廣告、會(huì )計及咨詢(xún)公司，因此，這些公司往往會(huì )在項目結束或項目實(shí)施過(guò)程中的設定階段進(jìn)行績(jì)效考評。從而，年底的年度考評成為毫無(wú)懸念的總結，主要用來(lái)和大家共享加薪、獎金及其他福利方面的信息。
從勞動(dòng)力角度來(lái)講，最新的一批員工包括千禧世代(出生于20世紀70年代末和90年代初之間的一代人)，他們習慣于從父母、好友或社會(huì )媒體網(wǎng)站那里不斷且隨時(shí)獲得回饋意見(jiàn)，他們希望雇主們也能如此。正如職場(chǎng)專(zhuān)家兼作家丹尼爾·平克(Daniel Pink) 最近在《每日電訊報》一篇題為“智囊團：整頓職場(chǎng)而非員工，”的文章中所指出的，千禧世代“大半輩子都活在充斥著(zhù)回饋意見(jiàn)的環(huán)境中�！钡�，當他們踏入職場(chǎng)，發(fā)現自己“進(jìn)入了一片回饋的荒漠……如果你每年只能獲得一次績(jì)效回饋，那就很難加以改進(jìn)�！�
沖突的議程
卡普利引用的研究報告顯示，97.2%的美國公司進(jìn)行績(jì)效考評，全球有91%的公司進(jìn)行績(jì)效考評。由此可見(jiàn)，績(jì)效考評是具有普遍性的，那為什么績(jì)效考評會(huì )如此“壞名遠揚”？
沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授馬修·比德維爾(Matthew Bidwell)提出，績(jì)效考評的目標往往是相互沖突的：從員工的角度，他們尋求的是坦誠和有用的回饋，但是他們也知道，如果不利用績(jì)效考評的機會(huì )來(lái)提升績(jì)效，他們就可能無(wú)法獲得最大程度的獎金或加薪。
與此同時(shí)，公司“想按照員工的績(jì)效和優(yōu)點(diǎn)來(lái)分配酬勞，他們還想提供發(fā)展性的回饋意見(jiàn)，以便員工可以改進(jìn)，”沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授約翰·保羅·麥克杜菲(John Paul MacDuffie)說(shuō)道�！暗�，組織也必須做出艱難的決定，確定哪些員工的排名更加靠前，以及發(fā)放給員工哪些獎金。如果組織為了讓所有人都感到滿(mǎn)意，而不按照績(jì)效來(lái)分配酬勞，那樣的流程就會(huì )被視作是不公平的�！�
此外，偏見(jiàn)也會(huì )對績(jì)效考評流程造成影響，這些偏見(jiàn)可以是微妙的，也可以是公開(kāi)的。比如，有些管理者傾向于給那些由他們招聘進(jìn)來(lái)的員工較好的績(jì)效考評分數。另外，比德維爾表示，“有大量證據表明”，某些管理者對女性和非洲裔美國人是存在偏見(jiàn)的，盡管有跡象顯示，“隨著(zhù)時(shí)間的推移，此類(lèi)偏見(jiàn)已經(jīng)消失�！钡�，仍有一些管理者會(huì )以組織方針為導向，或者受到“老謀深算”的員工的影響。
最后，在人力資源部門(mén)的支持下，部分績(jì)效考評只專(zhuān)注于完成考評任務(wù)，達到“100%的合格率”，而不是專(zhuān)注于考評的品質(zhì)。Sibson咨詢(xún)公司/WorldatWork調查發(fā)現，58%的人力資源高管給他們的績(jì)效管理系統打分“C-”，部分原因在于經(jīng)理人員沒(méi)有接受過(guò)實(shí)施有效評估的培訓。
加州大學(xué)洛杉磯分校安德森管理學(xué)院教授塞繆爾·卡波特(Samuel Culbert)對績(jì)效考評進(jìn)行了坦率的抨擊�！翱�(jì)效考評破壞了老板和員工之間的信任關(guān)系，對公司造成時(shí)間、人力及資金方面的巨大浪費。接受考評的員工在向公司提供結果之前，會(huì )擔心如何取悅他們的上司，”卡波特說(shuō)道，他是《取消績(jì)效考評！公司該如何停止讓人畏懼而開(kāi)始管理，專(zhuān)注于真正重要的事務(wù)》(Get Rid of the Performance Review! How Companies Can Stop Intimidating, Start Managing -- and Focus on What Really Matters)一書(shū)的作者。此外，績(jì)效考評還導致員工不敢說(shuō)出他們發(fā)現的問(wèn)題，因為這樣可能會(huì )影響他們的職業(yè)前途和薪酬福利，卡波特說(shuō)道。例如，他提到了“豐田汽車(chē)、英國石油公司及日本的核反應堆”，這些公司的員工都對他們公司的產(chǎn)品問(wèn)題非常清楚，但是他們都沒(méi)有付諸報告，這正是員工與管理層之間的信任缺失所致。
還有其他人對績(jì)效考評也同樣不以為然�？�(jì)效考評“鮮有真實(shí)的對話(huà)，”丹尼爾·平克在“智囊團”里寫(xiě)道�！案鄷r(shí)候，”它們是西方的歌舞伎劇院，在這個(gè)高度程序化的儀式中，人們背誦著(zhù)千篇一律且毫無(wú)懸念的臺詞，機械地走走過(guò)場(chǎng)�！�
因斯勒還指出了傳統績(jì)效考評的另一個(gè)問(wèn)題�！肮菊J為，如果績(jì)效考評指標不是可量化的和十分客觀(guān)的話(huà)，那就不是一個(gè)好的考評指標，”但近年來(lái)，隨著(zhù)知識型公司的迅速增加，“以主觀(guān)和定性方式進(jìn)行績(jì)效評估的能力”需要流程的支撐，這個(gè)流程關(guān)注的是，“首先，哪些是重要的績(jì)效標準，其次，當它們是定性標準時(shí)，應當如何進(jìn)行衡量�！彼ㄗh在評估期間向員工提問(wèn)，“他們是怎樣完成工作的，他們發(fā)展了哪些[能力]，以及他們是否在不斷提高自己的知識技能�！�
在Segal公司的子公司Sibson Consulting，績(jì)效考評是在每個(gè)項目結束時(shí)進(jìn)行的，項目周期通常從六周到六個(gè)月不等，因斯勒說(shuō)道。公司還設有年中績(jì)效考評流程，“其重點(diǎn)是員工績(jì)效的發(fā)展層面，指出員工的主要優(yōu)勢，同時(shí)研究如何利用這些優(yōu)勢，”接下來(lái)就是比較正式的年終考核。
公司還建議，除了年中和年終考核之外，每月或每季度和員工進(jìn)行談話(huà)�！霸谖覀兊目蛻�(hù)公司中，有些主管對這種每月或每季度提供回饋的想法嗤之以鼻，”因斯勒指出，“他們表示，如果每天不和員工談話(huà)，他們就會(huì )錯過(guò)一些東西。我們建議至少每月進(jìn)行一次談話(huà)，在談話(huà)期間可以進(jìn)行考評來(lái)了解最新?tīng)顩r，同時(shí)提供機會(huì )來(lái)提交回饋�！�
回饋循環(huán)和其他創(chuàng )新
事實(shí)上，在關(guān)于如何改進(jìn)績(jì)效考評的討論中，幾乎每次都會(huì )提到頻繁回饋的重要性。丹尼爾·德鮑(Daniel Debow)是Rypple公司的聯(lián)合首席執行官，Rypple是一家總部設在多倫多的社交軟件公司，公司的產(chǎn)品旨在說(shuō)明人們持續分享回饋并提供輔導。Rypple的目標市場(chǎng)是50至1000人的知識型公司，專(zhuān)注于“社交網(wǎng)絡(luò )模式描述的場(chǎng)景”領(lǐng)域的創(chuàng )新合作。
目標員工是千禧世代，因為“在他們的成長(cháng)過(guò)程中，回饋是學(xué)習的途徑，”德鮑說(shuō)道，他對平克先前的意見(jiàn)進(jìn)行了補充，“通過(guò)獲得回饋來(lái)幫助改進(jìn)，這種想法是很自然的。千禧世代對他們的職業(yè)目標非常清楚。他們不想永遠待在一家公司，而是培養名聲和技能，以便能在不斷的跳槽過(guò)程中，幫助他們打造個(gè)人品牌�！�
德鮑認為，高層管理者也能從回饋中獲益�！袄�，首席執行官想要了解他們的立場(chǎng)，想要針對他們的策略、表現及需要開(kāi)展工作的部分提出問(wèn)題�！比藗兪欠駮�(huì )在輔導干預過(guò)程中改進(jìn)，最重要的決定因素在于，“他們是否不斷請求獲得周?chē)说幕仞�，”德鮑說(shuō)道，同時(shí)引述了領(lǐng)導人培訓師/作家馬歇爾·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)的研究報告。
Rypple系統的基本原理是讓員工獲取匿名回饋，這些回饋只對該員工公開(kāi)，而不會(huì )讓他或她的經(jīng)理或人事部門(mén)知道。此外，德鮑指出，回饋是在“小圈子”里實(shí)時(shí)完成的，這樣便于員工根據回饋意見(jiàn)立即采取行動(dòng)�！斑@種建議可能是有人說(shuō)，‘我給你一個(gè)建設性意見(jiàn)：你不要在客戶(hù)說(shuō)話(huà)的時(shí)候打岔，因為這是對他們的干擾�！�
該系統還包含酬謝理念，對工作出色的團隊成員表示感謝和嘉獎(比如授予勛章)，“這樣直接能夠提高員工的積極性，”德鮑說(shuō)道。該系統的第三部分就是輔導�！耙粋�(gè)優(yōu)秀的管理者應當是一個(gè)優(yōu)秀的導師。包括設定目標，通過(guò)一對一的合作交流來(lái)說(shuō)明員工實(shí)現這些目標�！�
從10月以來(lái)，沃頓商學(xué)院的高級IT項目負責人喬·科魯茲(Joe Cruz)一直在使用Rypple�！八皇且粋�(gè)正式的考評流程，”他說(shuō)道，“它更像是，‘你通過(guò)名為榮譽(yù)的軟件實(shí)施來(lái)做了一些很酷的事情。’榮譽(yù)是公共發(fā)帖。如果我得到一個(gè)差評，那只是個(gè)人的；它能保證回饋循環(huán)延續下去……Rypple并不是現有程序的替代品，”科魯茲補充道，“而是一種補充，幫助我們維持最高質(zhì)量的執行力�！�
科魯茲和他所在部門(mén)的其他人員“在Rypple網(wǎng)站組建起了團隊，人員之間的關(guān)系是由網(wǎng)站設定好的。我直接和團隊的三個(gè)成員建立起了聯(lián)系。我們可以提供任務(wù)列表、目標及關(guān)于各自績(jì)效的回饋。我們使用Rypple系統來(lái)推動(dòng)每?jì)芍艿囊粚σ唤涣�，以及每月的小組例會(huì )。由于Rypple的通信系統是與我們收到的電子郵件分開(kāi)的，因此在體驗上相當順暢。它可以說(shuō)明過(guò)濾掉不必要的信息，讓我們保持方向的一致�！�
其他公司已經(jīng)拿出了一些績(jì)效考評的辦法，能夠逐步脫離較為傳統的方法。
卡波特提出績(jì)效預評而不是考評，他對績(jì)效預評的定義是，“在還有時(shí)間取得良好結果的時(shí)候進(jìn)行的討論�！彼ㄗh公司“通過(guò)讓老板參與其中來(lái)改變職場(chǎng)政治……老板的工作是確保每份直接報告都獲得成功；為了確保這一點(diǎn)，他們的評價(jià)就應當和他們的直接報告一模一樣�！彼嶙h建立起員工和老板之間的對話(huà)管道，“確保他們從對方那里[了解到]各自想要的東西，以實(shí)現最佳的結果�！痹谏蟼�(gè)月《紐約時(shí)報》的一篇文章中，卡波特闡述道，“老板創(chuàng )造的衡量指標往往是武斷的，下屬員工將不再是為這類(lèi)衡量指針負責的唯一對象。相反，老板們將會(huì )接受培訓，了解如何進(jìn)行真正的管理……”
還有一種完全不同的管理參與，麥克杜菲提到了美林證券的一位高層管理者，他與重要主管進(jìn)行定期交流，對公司內部的優(yōu)秀人才進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)�！八胍獮檫@些人才尋求機會(huì )，”麥克杜菲說(shuō)道，“他認為，讓員工們感覺(jué)到有高層人員定期在考慮他們的發(fā)展前途，這是一件好事。這表示員工得到了重視�！�
平克在“智囊團”中提出，績(jì)效考評應當由同事來(lái)完成。他舉了一家美國大型工程公司的例子，這家公司允許員工在任何時(shí)候給同事50美元的獎金，而不是來(lái)自老板每年提供的嘉獎，“老板未必會(huì )記得你的光榮事跡，這些獎金雖然不多，但是能讓同事們立刻感受到對其出色工作的認可�！边@樣可以打造一種職場(chǎng)環(huán)境，使得回饋“能夠定期地在枯燥乏味的職場(chǎng)生活中涌現出來(lái)”。根據平克的報告，2010年，這家工程公司的員工互相給予了將近2,000美元的獎金。
其他的非傳統績(jì)效考評支持者提出了一種全方位回饋，根據這種回饋流程，對員工進(jìn)行績(jì)效考評的不僅僅是他們的上司，還包括他們的下屬和同事，適當時(shí)，還包括他們的客戶(hù)和供貨商。此種回饋通常是匿名的，其目的是讓更多的評價(jià)者參與回饋。
另一種方法是強制排名�！叭绻汴P(guān)注的是員工對績(jì)效評估的抱怨，那是因為你總想給所有人A+，”比德維爾說(shuō)道。強制排名杜絕了這種情況的發(fā)生。但問(wèn)題是，“強制排名滋生了許多同行競爭。此外，由于需要在一大批人員當中進(jìn)行，從這個(gè)角度來(lái)看，強制排名具有一定的政治色彩�！�
斯坦福大學(xué)商學(xué)院教授杰弗里·普費弗(Jeffrey Pfeffer)對此表示同意。普費弗在《商業(yè)周刊》的一篇文章中指出，“同行之間的比較總是會(huì )導致競爭及阻礙合作，在職場(chǎng)進(jìn)行知識傳遞[的時(shí)候]，這是一個(gè)大問(wèn)題�！贝送�，他寫(xiě)道，“很多人都認為自己高于平均水平，當有人告訴我們不是時(shí)，我們總是拒絕接受……由于績(jì)效評估通常要求有半數員工的評分低于平均水平，這就會(huì )對員工的自尊心構成威脅。最后，員工往往就不理會(huì )這些評分�！�
除了回饋之外，關(guān)于績(jì)效考評討論的另一個(gè)重要主題是，需要“更好地培訓和教導主管和經(jīng)理人，讓他們知道如何開(kāi)展這類(lèi)討論，”因斯勒說(shuō)道，“我們都遇到過(guò)優(yōu)秀的經(jīng)理人和不稱(chēng)職的經(jīng)理人。優(yōu)秀的經(jīng)理人提供的回饋和指導可以幫助員工獲得成功。不稱(chēng)職的經(jīng)理人做不到這一點(diǎn)。他們關(guān)心的是在發(fā)生問(wèn)題時(shí)，誰(shuí)應當負責以及應當指責誰(shuí)�！�
案例分析
SAS是全球最大的私營(yíng)軟件公司，擁有員工11,800人，去年全球收入達24.5億美元。SAS的總部設在北卡羅來(lái)納州的凱里，已在全球設有400多個(gè)辦事處。2010年及今年，公司是《財富》雜志“100家最適合工作的企業(yè)”之一。該公司是商業(yè)分析、軟件和服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導者。
麥克杜菲在沃頓商學(xué)院講課時(shí)引用了SAS的案例分析，多年來(lái)，他一直邀請該公司的高層管理者擔任客座講師。據麥克杜菲透露，在過(guò)去10年里，這家公司從未使用過(guò)績(jì)效考評流程。
但是，這種情況發(fā)生了變化，因為該公司的人力資源副總裁發(fā)現，從高校聘請來(lái)的員工(通常是博士或講師級的統計專(zhuān)家)“都習慣于大學(xué)環(huán)境中的回饋機制”，于是他認為公司可以通過(guò)正式的評估流程獲益，麥克杜菲說(shuō)道。SAS公司肯定是支持回饋機制的，他補充道，“但是公司認為，優(yōu)秀的經(jīng)理應當全年提供非正式的回饋，而不是等到年度正式考評時(shí)一并提出。而且事實(shí)上，優(yōu)秀的經(jīng)理人確實(shí)是這么做的。但那些不太稱(chēng)職的主管從未提供任何回饋。他們的員工得到更多的嘉獎，但是他們不知道這些嘉獎從何而來(lái)，或是因何而得�！�
公司決定在一個(gè)部門(mén)進(jìn)行評估流程的試點(diǎn)，最后將這個(gè)流程推廣到整個(gè)公司。該系統基于購自外部供貨商的一款產(chǎn)品，由SAS對該產(chǎn)品進(jìn)行定制化，“該系統能夠與績(jì)效及獎勵計劃掛鉤，從而與晉升掛鉤，”麥克杜菲說(shuō)道，“它具備全方位回饋特性，但只是用來(lái)培養員工的個(gè)人能力，不會(huì )對薪酬及晉升決策產(chǎn)生影響�！�
由于SAS的收入取決于客戶(hù)每年對SAS產(chǎn)品許可證的更新情況，麥克杜菲指出，“因此公司十分注重對客戶(hù)的響應，創(chuàng )新也是以客戶(hù)需求為驅動(dòng)的�！睘榇�，許多經(jīng)理人也會(huì )親自程序設計，“他們就坐在員工旁邊編寫(xiě)代碼。這些互動(dòng)措施最終促進(jìn)了回饋流程的實(shí)行�！�
反之，此種做法也促成了績(jì)效評估體系的另一個(gè)創(chuàng )新�！肮驹谥笇Ы�(jīng)理如何進(jìn)行考評的同時(shí)，還能夠發(fā)現那些雖然不具備出色管理技能，但卻是出類(lèi)拔萃的技術(shù)型人才，”麥克杜菲說(shuō)道�！爸�，公司基于技術(shù)能力創(chuàng )建了單獨的晉升通道，并把那些在該晉升通道內的人員稱(chēng)為‘SAS研究員’�，F在，這些SAS研究員在無(wú)需扮演管理者角色的情況下，也能夠獲得晉升和地位�！�
至關(guān)重要的要求
盡管各方對績(jì)效考評褒貶不一，但幾乎沒(méi)有專(zhuān)家建議廢除績(jì)效考評。據Sibson咨詢(xún)公司/WorldatWork調查顯示，“全面的績(jì)效管理流程絕對是至關(guān)重要的，這個(gè)流程的重點(diǎn)是目標設定、回饋、輔導以及對公司的績(jì)效期望的明確表述”，事實(shí)上，績(jì)效優(yōu)異的公司都在使用這類(lèi)績(jì)效考評，因斯勒說(shuō)道。
雖然有些公司試圖廢除績(jì)效考評，但似乎仍然是有底線(xiàn)的，這些考評以某種形式在公司文化中發(fā)揮不可缺少的作用�！霸谶\行人力資源體系、對員工進(jìn)行獎勵時(shí)，不采取某種形式的績(jì)效考評是不太可能的，”比德維爾說(shuō)道，“我并未發(fā)現有哪些變通做法�！�
無(wú)論績(jì)效考評系統怎樣運作，麥克杜菲補充道，“讓所有人皆大歡喜是不可能的。但是如果你忽視或廢除它，那后果一定會(huì )是極其嚴重的，將會(huì )導致偏見(jiàn)和職場(chǎng)政治，還會(huì )營(yíng)造出職場(chǎng)的玩世不恭氛圍。
這樣就會(huì )破壞某種理念，這種理念就是：任何重要的績(jì)效都是能夠得到嘉獎的�！�