執行績(jì)效與薪酬管理
發(fā)布時(shí)間：2012-05-28 10:56:08
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企業(yè)的價(jià)值管理有三個(gè)環(huán)節，即價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評判、價(jià)值分配，其中績(jì)效管理承擔了價(jià)值評判的重任，薪酬管理承擔了價(jià)值分配的重任，沒(méi)有價(jià)值評判與價(jià)值分配，就沒(méi)有員工再愿意持續地進(jìn)行價(jià)值創(chuàng )造工作。
只是郵件引發(fā)的矛盾嗎
周五離下班還有30分鐘。DQ公司人事主管李麗愉快地收拾著(zhù)辦公桌，準備迎接明后兩天的雙休日。突然，辦公桌上的電話(huà)響了，是老板打過(guò)來(lái)的。
李麗接起電話(huà)，就習慣性的邊聽(tīng)邊做著(zhù)記錄。結束通話(huà)后，李麗一下就頹廢地“癱”在辦公椅上。原來(lái)，老板指示，因為公司沒(méi)有完成上月目標銷(xiāo)售收入的75%，按慣例，全體員工需要在周末繼續加班（加班時(shí)間統一計算加班費），并要求李麗立即通過(guò)郵件把信息發(fā)送給公司全體員工。
李麗按老板要求通過(guò)Email發(fā)出了加班通知的郵件。
各位領(lǐng)導，各位同事：
按公司前期的工作要求，每月20日檢查公司訂單完成情況，如果上月訂單完成率低于75%，全體人員（包括人力資源部和財務(wù)部）需要在當月的雙休日加班討論工作思路（加班時(shí)間統一計算加班費）、研究訂單增量的方法和措施。截止到本月20日，公司上月訂單完成率低于75%，故全體員工在明后天加班，無(wú)故不執行加班要求的人員扣罰200元，請假人員“樂(lè )捐”100元。人力資源部會(huì )不定時(shí)檢查人員加班情況，對執行情況和扣罰情況進(jìn)行公示。
特此通知！
DQ公司人力資源部
2012年5月25日
此郵件一發(fā)出后，DQ公司就炸開(kāi)鍋了，員工群起激憤，紛紛相約：不僅周六周日都不去上班，甚至下周周一、周二、周三等也都要罷工……
績(jì)效與薪酬管理被曲解不是個(gè)案
像上面的案例一樣，有些企業(yè)都在轟轟烈烈、不求甚解地做著(zhù)所謂的“績(jì)效與薪酬管理”工作，但結果卻事與愿違：組織與員工個(gè)人績(jì)效不增反減，甚至組織與員工的利益都嚴重受損。
又如在一家AB公司，企業(yè)度過(guò)了早期的創(chuàng )業(yè)階段，為了進(jìn)一步支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，公司成立了人力資源部，聘用專(zhuān)業(yè)的人力資源總監張小明來(lái)承擔公司整體的人力資源管理水平的提升工作。
張小明對公司內部績(jì)效管理進(jìn)行摸底并與老板做溝通后，精心設計了一套績(jì)效薪酬管理體系。
等到這套方案具體實(shí)施時(shí)，老板突然問(wèn)了以下問(wèn)題：
為什么要設置職位等級與薪酬結構標準？誰(shuí)干得多拿的就多，這樣操作起來(lái)不更好、更簡(jiǎn)單嗎？
為什么需要人力資源部控制薪酬管理權限，比如薪酬要保密，定薪調薪用人部門(mén)只有建議權，沒(méi)有簽核權？
財務(wù)部、訂單管理部總不能按時(shí)審核完相應的單據，影響公司銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的速度，為何不能采用類(lèi)似于銷(xiāo)售提成制的方式對這些部門(mén)進(jìn)行考核，大家干得多拿的多，自然有動(dòng)力能夠解決單據審核不完的問(wèn)題。
這三個(gè)問(wèn)題讓張小明頓時(shí)啞口無(wú)言，心里卻火冒三丈：我現在做的是薪酬管理的規范，薪酬不規范，又怎么考核呢？
最終，張小明因為沒(méi)有辦法說(shuō)服老板要先解決薪酬規范管理的問(wèn)題，也無(wú)法有效完成公司績(jì)效考核的任務(wù)，只能選擇黯然辭職。
以上兩個(gè)案例，暫且拋開(kāi)人力資源管理人員自身的能力與工作方法不談，在一定程度上都真實(shí)地反映出企業(yè)管理者對績(jì)效與薪酬管理缺乏正確的理解和把握。
如何快速理解績(jì)效與薪酬管理
管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)在于行，而不在于知，即“知道”是一回事，而“理解”、“運用”則是另外一回事。組織內部的管理者因為職業(yè)背景、經(jīng)歷的差異，自然會(huì )對各項工作產(chǎn)生不同的理解和看法，進(jìn)而會(huì )產(chǎn)生不一樣的行為結果，最終影響組織目標的達成。
在人力資源管理工作上也一樣，因為非人力資源部門(mén)管理者對人力資源工作的理解不同，造成用人部門(mén)與人力資源部在人力資源管理工作中往往不能有效協(xié)同，特別是那些關(guān)系到員工切身利益的問(wèn)題更是如此。所以，讓各級管理者對績(jì)效與薪酬管理有正確的理解就顯得十分重要。
首先，正確理解薪酬管理的三個(gè)價(jià)值分配維度。
企業(yè)的本質(zhì)在于為客戶(hù)持續地創(chuàng )造價(jià)值，并獲取盈利。企業(yè)的價(jià)值管理有三個(gè)環(huán)節：即價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評判、價(jià)值分配，其中績(jì)效管理承擔了價(jià)值評判的重任，薪酬管理承擔了價(jià)值分配的重任。如果只有價(jià)值創(chuàng )造，而沒(méi)有價(jià)值評判與價(jià)值分配，那么企業(yè)就會(huì )“無(wú)人而止”，沒(méi)有員工再愿意持續地進(jìn)行價(jià)值創(chuàng )造工作。
同時(shí)，薪酬分配原本就是激勵員工進(jìn)行價(jià)值創(chuàng )造的核心措施之一。這是有些管理者沒(méi)有意識到的一個(gè)問(wèn)題，在他們看來(lái)，錢(qián)不是最重要的，重要的是個(gè)人有發(fā)展、有工作成就感，薪酬只是保健因素。這種理解其實(shí)是偏頗的，是把對“錢(qián)的看法”等同“分錢(qián)的實(shí)質(zhì)意義”。
企業(yè)的激勵措施是否有效，主要取決于三個(gè)要素：重要性、可見(jiàn)度、公平感。而對于薪酬管理來(lái)說(shuō)，公平感正是其追求的重要目標之一。薪酬所代表的價(jià)值分配主要從崗位價(jià)值分配、能力價(jià)值分配、績(jì)效價(jià)值分配三個(gè)維度來(lái)體現公平。
激勵措施是否有效，取決于三個(gè)要素：重要性、可見(jiàn)度、公平感。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目標。薪酬所代表的價(jià)值分配有三個(gè)維度：一是崗位價(jià)值分配。不同崗位工作內容的價(jià)值大小有別，所以對應的薪酬給付應有所區別，這樣也符合人們內心的相對公平：A崗位工作價(jià)值大/A崗位薪酬高≈ B崗位工作價(jià)值小/B崗位薪酬低。
二是能力價(jià)值分配。從事相同崗位的每個(gè)成員能力有所差異，所以對應的薪酬給付應有所區別：A崗位員工能力高/ A崗位員工能力薪酬高≈ B崗位員工能力低/ B崗位員工能力薪酬低。
三是績(jì)效價(jià)值分配。從事同一崗位同一工作，工作結果有好壞之別，所以對應的薪酬給付應有所區別：A崗位員工績(jì)效高/ A崗位員工績(jì)效薪酬高≈ B崗位員工績(jì)效低/ B崗位員工績(jì)效薪酬低。
因此，組織內部要設置職位等級與薪酬結構標準，是因為薪酬管理需要兌現價(jià)值分配中的不同崗位對應的崗位工資；企業(yè)需要人力資源部控制薪酬管理權限，是因為在組織內部，企業(yè)需要人力資源部擔當平衡各部門(mén)、各崗位、各個(gè)員工對應的崗位工資、能力工資、績(jì)效工資的角色。
其次，充分理解績(jì)效管理只是企業(yè)績(jì)效價(jià)值分配的工具，不能以偏概全。
因為，薪酬管理中的績(jì)效價(jià)值分配（即績(jì)效薪酬）只取決于我們的績(jì)效管理方案，比如月度考核，就有月度績(jì)效工資；季度考核就是季度績(jì)效工資；考核方案可以是按銷(xiāo)售額來(lái)進(jìn)行月度提成，也可以是按照KPI目標值來(lái)評價(jià)指標實(shí)際結果。
所以，績(jì)效管理在企業(yè)內部?jì)r(jià)值管理中只是一個(gè)績(jì)效價(jià)值分配的工具。但大量的管理實(shí)踐顯示，有些管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。這種認識極其危險。
績(jì)效管理在企業(yè)內部?jì)r(jià)值管理中只是一個(gè)績(jì)效價(jià)值分配的工具，不能將其等同于管理的全部，甚至以此作為內部管理的唯一手段。
譬如AB公司的老板，他認為財務(wù)部、訂單管理部總不能按時(shí)審核完相應的單據，影響公司銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的速度，就應該考核他們的單據完成數量，完成的多，工資就應該多拿。這就是一種明顯的用考核代替管理的認知�？己瞬荒艽婀芾�，管理有很多方法：計劃管理、組織管理、流程管理、戰略管理、文化管理；管理有很多職能，如營(yíng)銷(xiāo)管理、財務(wù)管理、人力資源管理，等等。
拿財務(wù)審核單據不及時(shí)這個(gè)問(wèn)題來(lái)說(shuō)，有很多方法可以解決，比如：?jiǎn)螕䦟徍肆鞒蘀化，提高工作效率；對單據審核的工作量進(jìn)行評估，通過(guò)增加編制、加班、計劃的平衡來(lái)實(shí)現；財務(wù)部負責人出個(gè)簡(jiǎn)單的獎懲管理辦法來(lái)約束、激勵下屬按時(shí)完成單據審核等等。
但是，如果把財務(wù)人員審單這項工作按照銷(xiāo)售提成的方式來(lái)進(jìn)行績(jì)效考核，那么其管理成本就會(huì )被放大幾倍——僅財務(wù)人員這一項崗位工作職責，就需要單獨安排一個(gè)崗位或者員工去統計、核算、發(fā)放提成。
同時(shí)，績(jì)效管理必須按被考核者有所區分，不能犯以偏概全的錯誤：
一是不能用一個(gè)考核指標考核員工的所有工作業(yè)績(jì)。如DQ公司老總只是用一個(gè)公司整體月度銷(xiāo)售收入目標完成率來(lái)考核所有公司的員工，若沒(méi)完成則全體加班。倘若公司沒(méi)完成，員工個(gè)人完成了呢；倘若月度目標沒(méi)完成，但與去年同期相比增長(cháng)100%呢？像DQ公司老板那樣，一棍子打死一船人是不可取的。
二是考核的頻率與激勵措施要根據被考核對象進(jìn)行差異化設置。很多公司一旦推行考核，都是發(fā)放月度考核工資，或者是發(fā)放年度考核工資，這其實(shí)就犯了以偏概全的錯誤——事業(yè)部總經(jīng)理需要每月考核嗎？一線(xiàn)員工能等到年底才來(lái)考核嗎？
再次，正確認識績(jì)效與薪酬管理在組織內部經(jīng)營(yíng)管理的地位。從公司經(jīng)營(yíng)管理層面來(lái)看，戰略管理、預算管理、年度經(jīng)營(yíng)計劃管理、績(jì)效與薪酬管理相互作用構成了公司的經(jīng)營(yíng)管理體系。戰略管理，主要是用來(lái)明確企業(yè)的使命、愿景，以及企業(yè)發(fā)展的戰略地圖（包括公司在業(yè)務(wù)發(fā)展、組織發(fā)展、人才發(fā)展、資本運營(yíng)等各個(gè)領(lǐng)域的長(cháng)期的、階段性的發(fā)展戰略），它是一種方向管理。
預算管理，包括業(yè)務(wù)目標預算與財務(wù)費用預算，用來(lái)明確公司戰略實(shí)現所需要達成的各項業(yè)務(wù)產(chǎn)出與財務(wù)投入的目標數據，它是一種經(jīng)營(yíng)目標管理、經(jīng)營(yíng)上的投入產(chǎn)出預測。
年度經(jīng)營(yíng)計劃管理，是指公司及各部門(mén)為了達成各項業(yè)務(wù)產(chǎn)出與財務(wù)投入目標預算所采取的具體的工作策略，以及形成的具體工作計劃。
所以，戰略管理決定了公司的預算管理，預算管理決定了年度經(jīng)營(yíng)計劃管理，績(jì)效與薪酬管理在公司經(jīng)營(yíng)管理體系的運行順序排在最后。戰略管理、預算管理、年度經(jīng)營(yíng)計劃管理都會(huì )影響公司的績(jì)效與薪酬管理，一旦績(jì)效與薪酬管理出現了問(wèn)題，不僅僅需要從績(jì)效薪酬體系內部構成去找原因，更多的要查看上游環(huán)節，如戰略、預算、經(jīng)營(yíng)計劃等管理體系（如下圖）。
綜上，只要管理者充分認識了薪酬管理的三個(gè)維度、績(jì)效管理在崗位成員績(jì)效價(jià)值分配的作用，以及績(jì)效與薪酬管理在組織內部經(jīng)營(yíng)管理的地位，那么后續企業(yè)推行績(jì)效薪酬管理工作時(shí)，各級管理者就能夠很好地對該項人力資源管理工作進(jìn)行定位。然后達成共識，通過(guò)步調一致的行為，推動(dòng)企業(yè)整個(gè)價(jià)值管理的持續改善和循環(huán)。
來(lái)源：中人網(wǎng)博客