發(fā)布時(shí)間：2014-07-01 15:47:03
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盡管媒體“用工荒”的報道；然而就業(yè)形勢依然嚴峻的事實(shí)表明，并非用人單位招不到人，而是招不到合適的人。這就帶來(lái)了一個(gè)問(wèn)題：什么叫合適？假如企業(yè)在合適的標準上能夠多一些彈性，合適的人不就有了嗎？尤其在人才紅利面前，往往只有在管理彈性中發(fā)掘才富金礦，才能笑到最后。在劉邦任用韓信為大將的故事里就不難受到類(lèi)似的啟示。
不拘一格聚人才
當漢高祖劉邦被楚霸王項羽排擠到漢中時(shí)，在項羽手下當警衛的韓信看到在楚營(yíng)混不出名堂，而劉邦絕不會(huì )屈居項羽之下，便離楚歸漢。經(jīng)人推薦，劉邦讓他在蕭何手下當了一個(gè)管理倉庫的小官。因為一來(lái)他出生低微，在市井之中就被人看不起，曾受胯下之辱。二來(lái)他是從項羽那跑過(guò)來(lái)的。三來(lái)他確實(shí)沒(méi)有統兵打仗的經(jīng)驗。但是當韓信自動(dòng)離職，被蕭何追回之后，劉邦并沒(méi)有怪罪他。在蕭何推薦下，愿意讓他統兵打仗做將軍。當蕭何提醒劉邦，這樣還是留不住韓信時(shí)，劉邦竟順口允諾，那就讓他做大將軍！
從自動(dòng)離職人員到三軍統帥，有這么大的升職跨度，用現在的話(huà)來(lái)說(shuō)，叫做用人彈性夠大�，F代管理強調管理彈性，那源于人的差異性和環(huán)境的不確定性。韓信被劉邦破格啟用，恰是這兩性的結合。劉邦這樣做，從表象看比較隨意，本質(zhì)上則說(shuō)明劉邦在用人上沒(méi)有陳舊的條條框框。這正是他比項羽高明之處，不是以身份、圈子、個(gè)人好惡取人，使得漢營(yíng)人才濟濟，充滿(mǎn)活力。在現代企業(yè)管理中也是一樣，與其感嘆中國企業(yè)出不了喬布斯、蓋茨，不如在像喬布斯、蓋茨這樣的大才在沒(méi)有成功之前頗為另類(lèi)時(shí)，體現出更多的彈性和包容。比如武漢某印刷公司招30位普工，在35位應聘者中只認定了5個(gè)人。而該公司之所以缺普工，是城里人難管，要“換血”。據此感嘆“招人難，難于上青天”，那是很難讓人信服的。只要這樣的公司在用人標準上能夠多一些彈性，何來(lái)“用工荒”。
當然，也有企業(yè)的用人門(mén)檻很低，更愿意使用農民工、臨時(shí)工、勞務(wù)工。但是這與用人的彈性沒(méi)有關(guān)系，因為同工不能同酬，其間存在著(zhù)嚴格的體制壁壘。農民工、臨時(shí)工、勞務(wù)工表現的再優(yōu)秀，沒(méi)有“指標”也不能轉正，更不能奢望有什么成長(cháng)或者職業(yè)發(fā)展空間。真正的用人彈性，在待遇上是要同步到位的，以低用高也要給以相應的尊崇，絕不歧視。劉邦的可貴之處就在于，他把對韓信的起用與自己的事業(yè)捆綁在一起，沒(méi)有以施舍的心態(tài)招來(lái)韓信。而是慎重選擇了一個(gè)黃道吉日，修建了一個(gè)拜將臺。召集三軍將士，在一個(gè)隆重的儀式上當眾宣布了自己的決定，給予了韓信以最大的禮遇，并且在當時(shí)的條件下各種待遇一步到位。
劉邦這樣做的意義非同小可，等于得到了一個(gè)才富大金礦。韓信沒(méi)有讓劉邦失望，“明修棧道，暗渡陳倉”一鳴驚人，為劉邦迅速崛起奠定了基礎。此后韓信南征北戰，攻城拔寨，軍事才能得到了淋漓盡致的發(fā)揮，被后人奉為兵仙、戰神。其為漢王室立下赫赫戰功，直逼項羽“別姬”，讓劉邦完成了天下一統的偉業(yè)。這就告訴我們，彈性大，空間大，可以最大限度的調動(dòng)人才的積極性，發(fā)揮其潛能。難怪在去年的冬季達沃斯論壇上，各國精英在探討解決全球金融危機的途徑時(shí)，將“彈性”和“活力”作為切入點(diǎn)。
容忍執行講彈性
應當承認，管理彈性越大，風(fēng)險也越大，容易失控。作為發(fā)揮下級潛能的代價(jià)，這是對管理者胸襟的考驗，需要管理者適應受縛于“自己帶大的孩子”，容忍執行彈性的存在，而不能單方面要求沒(méi)有任何借口的執行。
劉邦的調遣在韓信那里就顯得很“窩囊”，然而正是這種“窩囊”使得韓信取得了一個(gè)又一個(gè)實(shí)質(zhì)性的勝利。劉邦與韓信有約，由劉邦牽制項羽，韓信放手搶占趙燕齊等地盤(pán)。公元前204年，劉邦與項羽集團在成皋相持，眼看就要頂不住了，韓信不僅遲遲不發(fā)援兵，而且置燕齊于不顧，在趙地休整，偏安一隅。當劉邦從成皋突圍，逃竄到韓信軍營(yíng)的時(shí)候，韓信還在睡大覺(jué)。劉邦的惱怒可想而知，韓信也感到恩主蒙難自己按兵不動(dòng)罪該萬(wàn)死。誰(shuí)知劉邦不僅沒(méi)有責怪韓信，反而為他加官進(jìn)爵，拜韓信為相國，讓他繼續統領(lǐng)重兵向齊國進(jìn)攻。
按照“沒(méi)有任何借口”的邏輯，韓信擁兵自重到了要劉邦親自“查崗”的程度，無(wú)論怎樣解釋都是徒勞的。然而劉邦竟然能夠隱忍下來(lái)，表現出極大的彈性。韓信之所以在趙境休整，是因為聽(tīng)了廣武君李左車(chē)的建議，趁著(zhù)井陘口大捷的聲威，對燕采取陳兵于前、休書(shū)勸降的策略，兵不血刃地拿下燕國；繼而進(jìn)攻強齊，需要進(jìn)行必要準備，尋找戰機。其中即使有錯，也屬“合理的錯誤”，更反映了韓信的軍事天才。也許正是這個(gè)原因，現代企業(yè)管理同樣提倡下級獨立開(kāi)創(chuàng )局面，而非僅僅惟命是從。荷蘭飛利浦、德國西門(mén)子等長(cháng)壽公司，就在員工中極力提倡敢于開(kāi)拓的創(chuàng )業(yè)精神，賦于下級較大的執行彈性。作為創(chuàng )業(yè)型企業(yè)，百度形成了獨特的企業(yè)文化———鼓勵創(chuàng )新、容忍失敗，給員工一個(gè)公平的平臺。即使犯錯，也比跳不出上級的認識局限強。有些企業(yè)不但優(yōu)先錄用那些有過(guò)犯錯誤經(jīng)歷的新人，而且經(jīng)常鼓勵職員在工作中犯錯誤；有的甚至提出：如果經(jīng)營(yíng)管理人員在1年內不犯“合理的錯誤”，將要卷鋪蓋走人。
這并非沒(méi)有底線(xiàn)，而是以全局為重。如果劉邦在韓信多次不聽(tīng)話(huà)時(shí)，怕駕馭不了他再也不敢用，那對于創(chuàng )立漢家江山來(lái)說(shuō)，“四面楚歌”的可能是自己。在這里，以“打江山”的全局為重，大于對領(lǐng)軍人物個(gè)人的尊崇。這有利于促進(jìn)才富沿著(zhù)正確的方向集聚，產(chǎn)生柳暗花明的創(chuàng )新聚變，從而能夠更好地成就事業(yè)。
激勵剩余出活力
劉邦在激勵中從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端，所表現出來(lái)的極大彈性，更是令人嘆為觀(guān)止。劉邦在督促韓信向齊國進(jìn)軍時(shí)，也派人勸降齊君。但沒(méi)有知會(huì )韓信，韓信順利拿下了齊地，向劉邦告捷，提出了在齊地暫且主政為“假王”的要求。恰恰這時(shí)候劉邦又被項羽包圍在滎陽(yáng)，岌岌可危。得知韓信的想法，劉邦大怒：“吾困於此，旦暮望若來(lái)佐我，乃欲自立為王！”想殺掉送信的人。張良、陳平扯扯衣袖，低聲勸說(shuō)兩句，劉邦的態(tài)度來(lái)個(gè)180度的大轉彎：“大丈夫定諸侯，即為真王耳，何以假為！”不僅讓韓信當真王，還賜了一個(gè)王妃，派張良去主持封王典禮。
劉邦在激勵方式方面所表現出來(lái)的彈性，起到了激勵剩余的效果，不僅產(chǎn)生了應有的激勵作用，而且超出了被激勵對象的期望值，當然有可能促使被激勵對象用新的業(yè)績(jì)進(jìn)行補償。這時(shí)候征調韓信的部隊攻打楚軍，消滅項羽的有生力量，則水到渠成。事實(shí)證明，劉邦在激勵中的一轉念已徹底掌握了控制人心的主動(dòng)權。當然，激勵剩余并非濫施激勵；但從以下3點(diǎn)做起，體現激勵的彈性是必要的：
一是要靈活。企業(yè)管理者一般都會(huì )重視激勵，但容易出現模板化的傾向。比如年終獎規定激勵人數約占企業(yè)總員工人數的10%，而這10%總是屬于固定的那幾個(gè)人。使得企業(yè)90%的員工不再對年終獎?dòng)兴谕�，受激勵�?0%的員工由于重復拿獎也沒(méi)有激勵剩余感而“麻木”起來(lái)。一些業(yè)績(jì)水平不在前列但進(jìn)步很大，或者有形業(yè)績(jì)水平不高，但在其他方面有突出才能并創(chuàng )造出無(wú)形價(jià)值的員工，都會(huì )覺(jué)得企業(yè)對自己有所虧欠。有的會(huì )根據激勵“模板”沖節點(diǎn)、湊數據，與管理者進(jìn)行博弈。激勵方式靈活一點(diǎn)，就有助于克服這些弊端。
二是要及時(shí)。從人的行為規律來(lái)看，員工在最困難或者最有成就感的時(shí)候，對正能量的獎勵效果最佳。但淡定的管理者往往非要到自己方便時(shí)才兌現獎勵；而且很摳門(mén)，獎勵像擠牙膏。比如富士康迫于“N連跳”的壓力為員工漲工資，2010年10月1日漲幅達到66%.看起來(lái)幅度較大，但是經(jīng)考核合格的作業(yè)員及線(xiàn)組長(cháng)的標準薪資上調后，也只有每月2000元。說(shuō)明其漲工資帶有補償過(guò)去欠賬的性質(zhì)，而且這還是在6月1日上調30%之后的數字�？紤]到物價(jià)上漲，充其量可以使員工的生活水平不至于下降，很難讓員工有激勵剩余的感覺(jué)。
三是要多元。與70后的任勞任怨、80后的欲說(shuō)還休相比，90后求職者對用人單位的期待不僅越來(lái)越高，而且對工作時(shí)間等軟性福利的要求更加多元化。連上午8：30上班，“早上起不來(lái)”也會(huì )成為90后的離職理由。這很難說(shuō)有什么好壞之分，是個(gè)性差異使然。企業(yè)在取舍，每個(gè)職場(chǎng)人也在取舍。這就倒逼管理者在吸引人才、留住人才方面必須采取多元化的激勵手段，像劉邦封韓信齊王那樣“投其所好”。濰坊英軒公司公開(kāi)向求職者承諾“五險一金”、月度福利、星級公寓，還承諾提供大額購房、購車(chē)補貼。有公司做出一年兩次公費旅游、一旦結婚公司墊付房款等具體承諾，都是為了更好地集聚才富。