發(fā)布時(shí)間：2013-12-12 14:28:46
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將高管薪酬與企業(yè)業(yè)績(jì)相聯(lián)系是西方企業(yè)管理體現激勵制約機制和解決代理問(wèn)題的一種通行做法。從20世紀20年代開(kāi)始，一大批經(jīng)濟學(xué)者對高管薪酬的決定因素(Ciscel，1974;Murti and Culpan，1992)、激勵形式(Jensen and Murphy，1990)以及與企業(yè)業(yè)績(jì)、股東財富之間的關(guān)系(Bentson，1985; Smith and Watts，1992; Sigler and Haley，1995)進(jìn)行了深入研究。我國上市公司從1998年開(kāi)始披露高級管理人員年度報酬及持股情況，隨后越來(lái)越多的上市公司對經(jīng)營(yíng)者開(kāi)始實(shí)施股權激勵，于是對公司管理層的激勵形式及激勵有效性的問(wèn)題成為社會(huì )關(guān)注的熱點(diǎn)，有效的高管激勵約束機制被認為是降低代理成本、完善公司治理，從而提升企業(yè)價(jià)值的有效手段。然而，在一些學(xué)者的實(shí)證檢驗和分析下，目前我國的高管薪酬機制并未達到預期的激勵效果和激勵目標，甚至出現了更多的盈余操縱傾向。本文在梳理我國學(xué)者研究結論的基礎上，嘗試分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因，并提出基于平衡計分思想的薪酬機制設計思想，以期對完善我國上市公司高管薪酬的激勵約束機制提供有益的視角。
一、高管薪酬激勵機制的預期目標及經(jīng)驗證據
在委托代理理論的公司治理架構下，為降低逆向選擇和道德風(fēng)險，委托人必然會(huì )以某種形式激勵代理人努力工作，提升企業(yè)績(jì)效，以實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化的目標。Ross (1973)最初提出了基于公司經(jīng)理的委托代理問(wèn)題，確立了委托人在代理人參與約束與激勵相容約束下最大化其效用的基本框架。之后，Mirrlees(1974)，Stiglitz(1974)，Holmstrom(1979)，Grossman和Hart(1983)等人的工作完善了基于業(yè)績(jì)的補償機制。Holmstrom和Milgrom(1987)指出企業(yè)經(jīng)理人的報酬應當與企業(yè)業(yè)績(jì)呈現出某種程度的線(xiàn)性關(guān)系。這一觀(guān)點(diǎn)具有強大的解釋能力，成為經(jīng)理人薪酬設計理論的基石，也為代理理論的實(shí)證檢驗提供了便利條件。隨后，以企業(yè)績(jì)效為標準設計的經(jīng)理人薪酬激勵方案，是否能實(shí)現提升企業(yè)價(jià)值的預期目標成為學(xué)者們關(guān)注的話(huà)題。西方學(xué)者如Jensen and Murphy(1990)，Haubrich(1994)，Hall和Liebman(1998)，Giorgio和Arman(2008)都對經(jīng)理人薪酬契約的有效性進(jìn)行了檢驗，但并未得出一致的研究結論。
我國對于高管激勵與企業(yè)業(yè)績(jì)關(guān)系的研究也有兩種觀(guān)點(diǎn)：一種觀(guān)點(diǎn)是高管人員的年度報酬與公司績(jì)效并不存在顯著(zhù)的相關(guān)關(guān)系。魏剛(2000)，李增泉(2000)，李琦(2003)分別選擇了1998年、1999年和2000年的年報數據驗證了報酬和業(yè)績(jì)沒(méi)有顯著(zhù)的相關(guān)關(guān)系，而與公司規模、股權結構、所處行業(yè)和地區有顯著(zhù)的相關(guān)性;另一種觀(guān)點(diǎn)是高管的報酬與公司績(jì)效存在顯著(zhù)的正相關(guān)關(guān)系。周兆生(2003)，劉斌(2003)，宋德舜(2004)周嘉南、黃登仕(2006)，薛求知、韓冰潔(2007)，杜興強和王麗華(2007)等選擇了不同的樣本和指標都驗證了這一結論。
這些研究結論體現出，隨著(zhù)時(shí)間的推移，高管薪酬激勵機制在逐漸完善，激勵效果逐漸顯現。但另一方面也存在著(zhù)強烈的質(zhì)疑聲，企業(yè)的業(yè)績(jì)并非獨立于經(jīng)理人薪酬，制定經(jīng)理人薪酬時(shí)，企業(yè)的業(yè)績(jì)當然是必須考慮的因素;但反過(guò)來(lái)，這也正是激勵經(jīng)理人的目的，因此兩者的因果關(guān)系是雙向的。而目前的實(shí)證研究恰恰忽視了可能存在的內生性問(wèn)題，導致研究結論的不穩健。其次，若薪酬的股權激勵程度越強，高管就會(huì )更多的使用應計項目，盈余管理的水平就越高，反而背離了企業(yè)價(jià)值最大化的預期目標。最后，在我國資本市場(chǎng)尚不健全的情景下，高管薪酬激勵機制更多的與會(huì )計業(yè)績(jì)相關(guān)，客觀(guān)上增強了高管的盈余管理動(dòng)機，致使會(huì )計信息質(zhì)量下降，會(huì )計業(yè)績(jì)的噪聲影響了公司價(jià)值，從而導致代理目標的背離。因此，目前我國上市公司的高管薪酬激勵機制并未完全達到預期的激勵效果，反而出現了相反的“負激勵效應”，應當引起業(yè)界的重視。
二、高管薪酬激勵目標的路徑分析
基于行為期望理論，高管薪酬激勵目標走向如圖1所示。委托人對高管實(shí)施某種形式的薪酬激勵，目的是期望有效的激勵形式，達到預期的激勵效果，即高管加大努力程度，避免逆向選擇和道德風(fēng)險，從而實(shí)現提升企業(yè)價(jià)值的預期目標(見(jiàn)圖中實(shí)線(xiàn)走向)。然而，激勵機制在現實(shí)運行中卻出現了背離預期目標的走向(見(jiàn)圖中虛線(xiàn)走向)，高管層為達到激勵標準而滿(mǎn)足個(gè)人私利，往往會(huì )傾向于采取盈余管理的手段粉飾報表，這樣的行為降低了會(huì )計信息的質(zhì)量，導致激勵路徑與提升公司價(jià)值的目標背道而馳。筆者以為可能的原因有以下幾點(diǎn)。
首先，對激勵目標認識的不全面，導致薪酬激勵形式單一。提升企業(yè)價(jià)值依賴(lài)于多方因素的共同作用，僅僅從財務(wù)業(yè)績(jì)的單一視角施加激勵是難以實(shí)現預期目標的。目前，我國上市公司公布的激勵方案中主要都是以?xún)衾麧櫾鲩L(cháng)率、ROE及EPS作為激勵標準，公司的董事會(huì )或薪酬委員會(huì )在決定高層管理當局薪酬時(shí)也是青睞于會(huì )計盈余指標的變化更甚于信任股東財富指標。這樣的激勵方案雖然數據容易獲得，實(shí)踐中便于操作，但卻很容易造成高層管理當局急功近利的短期行為。即使是年薪加股票選擇權和股票期權的激勵方案，由于委托人與代理人之間的信息不對稱(chēng)，也依然存在代理人追求個(gè)人私利而損害委托人利益的行為，如在職消費、非理性投資等(Grossman和Hart.1998;Jensen.1986)。因而，僅僅基于公司財務(wù)業(yè)績(jì)的高管薪酬激勵方案很難使代理人站在委托人的視角激勵自己的行為。
其次，財務(wù)業(yè)績(jì)指標自身的缺陷，導致激勵機制不能達到預期的激勵效果。公司業(yè)績(jì)的會(huì )計指標計量比較容易通過(guò)盈余管理行為進(jìn)行粉飾，因而，基于會(huì )計業(yè)績(jì)指標的激勵機制客觀(guān)上增強了高管粉飾數據的動(dòng)機，而導致激勵效果背離預期的激勵目標。同樣，企業(yè)財務(wù)業(yè)績(jì)的市場(chǎng)指標受企業(yè)外部因素的影響較大，也很難完全反應高管的努力程度，這樣僅僅考核結果而忽略過(guò)程的激勵機制是無(wú)法實(shí)現預期的激勵目標的。
第三，缺乏系統性的公司治理機制。Brown and Caylor(2004)基于ISS(Institutional Shareholder Services)的數據構建了公司治理指數8個(gè)方面的51個(gè)指標的公司治理指數體系，對其用2327個(gè)樣本公司回歸，結果表明治理更好的公司市值更高，利潤率高，股東回報率高，其中最為顯著(zhù)的分量是高管薪酬。李維安、唐躍軍(2006)通過(guò)CCGINK對2003年上市公司的實(shí)證結果也得出相似的結論。說(shuō)明系統性的公司治理機制是保障科學(xué)的決策制定機制與決策執行機制的良好平臺。高管薪酬的激勵約束機制從制定、執行、效果反饋等過(guò)程都需要配套公司治理機制的協(xié)作與保障才能更好的發(fā)揮激勵效果，實(shí)現激勵目標。
最后，方案的激勵效果還取決于公司的內控制度和執行力問(wèn)題。公司的內控制度不健全會(huì )影響到薪酬方案的執行效果，不僅無(wú)法達到預期的激勵目標，甚至會(huì )起到“負激勵”的效應。同樣，激勵方案的效果也會(huì )受到公司執行力的影響而可能大打折扣。因而，完善內控制度，強化公司的執行力，也是實(shí)現預期激勵目標必須要考慮的因素。
三、基于平衡計分思想的高管薪酬激勵機制建立
基于以上分析，筆者以為應將高管激勵上升到公司治理機制的系統高度來(lái)認識，基于人性假設和組織行為理論，站在企業(yè)戰略層面來(lái)設計激勵機制，綜合企業(yè)績(jì)效和經(jīng)營(yíng)者效用兩個(gè)維度的因素，構建激勵過(guò)程和激勵結果平衡計分的高管薪酬機制。
羅伯特.S.卡普蘭和大衛.P.諾頓于1992年最早提出了平衡記分卡(Balanced Score Card，BSC)的業(yè)績(jì)評價(jià)思想，這是一種面向戰略實(shí)施的企業(yè)績(jì)效管理系統，其設計思想是從企業(yè)的內部與外部、成果與動(dòng)因、主觀(guān)與客觀(guān)、短期與長(cháng)期等方面的綜合平衡這一角度出發(fā)，以戰略和目標為核心，將企業(yè)戰略分解為四個(gè)相互關(guān)聯(lián)、緊密結合的層面，圍繞每個(gè)層面尋找關(guān)鍵指標進(jìn)行業(yè)績(jì)評價(jià)(保羅.尼文，2003)。筆者以為，績(jì)效評價(jià)是薪酬發(fā)放的基礎，而績(jì)效目標又具有多元化導向，因此，我國上市公司應基于這樣一種成果與動(dòng)因聯(lián)系的多元平衡思想，來(lái)設計薪酬激勵機制將更有利于企業(yè)價(jià)值最大化激勵目標的實(shí)現。
其一，平衡計分的薪酬思想。平衡記分卡是一個(gè)組織的戰略管理系統，其各個(gè)維度的選擇最終是根據體現戰略和為企業(yè)組織創(chuàng )造優(yōu)勢而最終實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化的要求來(lái)確定的，它使組織能夠清晰地規劃遠景和戰略，并落實(shí)成具體的行動(dòng)計劃。平衡計分思想的薪酬機制是以預期目標為導向設計的激勵機制，既關(guān)注激勵的最終結果，也要加強過(guò)程激勵的控制。首先以企業(yè)價(jià)值最大化為基點(diǎn)，確定實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化的各個(gè)戰略維度，并基于各個(gè)戰略層面的關(guān)鍵指標，設計內部與外部、短期與長(cháng)期、主觀(guān)與客觀(guān)的平衡思想的薪酬激勵體系，把各個(gè)維度的測量指標整合成總體的績(jì)效評價(jià)，并通過(guò)薪酬管理予以體現，在薪酬形式、薪酬寬度和薪酬水平的設定上注重綜合、 平衡的思想(見(jiàn)圖2)。這一薪酬思想是基于公司治理的統一架構下設計的， 以企業(yè)價(jià)值最大化目標為導向，服務(wù)于企業(yè)的戰略系統， 因而， 其薪酬形式更具合理性和激勵效應。
其二，平衡計分的激勵機制。高管薪酬的激勵機制以企業(yè)價(jià)值最大化為激勵目標，要實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化的目標，首先要明晰實(shí)現價(jià)值最大化的企業(yè)戰略，然后基于企業(yè)戰略確定薪酬激勵。由于實(shí)施企業(yè)戰略所體現的一系列因果關(guān)系決定了平衡記分卡因果聯(lián)系的各個(gè)維度是統一的整體，從而決定了薪酬激勵的多層次性。
從財務(wù)視角看：財務(wù)指標體現了公司戰略及決策方案的經(jīng)濟后果，反映了企業(yè)當期的經(jīng)濟效益情況。企業(yè)應基于自身經(jīng)濟效益來(lái)確定高管薪酬水平，并注重體現職位與績(jì)效的激勵效應差異。企業(yè)的薪酬水平體現了薪酬的外部競爭性，是企業(yè)薪酬短期激勵的一種表現。因而，基于財務(wù)績(jì)效的激勵是高管激勵的基本面，體現了高管努力程度的經(jīng)濟表現。
從市場(chǎng)與客戶(hù)視角看：客戶(hù)評價(jià)體現了企業(yè)對外界變化的反應，是企業(yè)的市場(chǎng)表現及市場(chǎng)的認可程度。為避免財務(wù)業(yè)績(jì)激勵的短視行為，企業(yè)還應基于外部市場(chǎng)和客戶(hù)評價(jià)來(lái)確定高管薪酬的長(cháng)期激勵和薪酬寬帶。Mehran(1995)提出的證據表明，管理者是由薪酬形式而不是薪酬水平激勵的。因而，企業(yè)要注重薪酬形式的長(cháng)期激勵效應，可以通過(guò)實(shí)施股權激勵來(lái)體現薪酬的激勵性和持續性，這也是管理層能力與知識價(jià)值的體現。
從內部管理視角看：內部管理起著(zhù)支撐企業(yè)長(cháng)期戰略和短期決策的作用，是實(shí)現預期目標的關(guān)鍵環(huán)節，也是成果與動(dòng)因決定的過(guò)程管理。為加強激勵行為的過(guò)程控制，企業(yè)應基于內部管理視角來(lái)確定具有差別化的現金與非現金競爭性薪酬，如單項技能獎金、職位提升、崗位輪換、個(gè)人價(jià)值體現等方面的薪酬組合激勵。這種過(guò)程激勵不僅能激發(fā)管理者的價(jià)值認同和工作熱情，還能較為客觀(guān)的確定管理者的努力程度和激勵尺度，從而更好的確定不同薪酬組合的激勵形式。赫茲伯格(1996)提出的“工作享受”(job enrichment)概念，就是立足于增加工作的滿(mǎn)意度，以迎合員工激勵的需要。
從學(xué)習與成長(cháng)視角看：學(xué)習與成長(cháng)是企業(yè)長(cháng)期穩定發(fā)展和持久競爭優(yōu)勢的動(dòng)力源泉，是管理者掌控企業(yè)發(fā)展前景的能力體現。管理者的學(xué)習與成長(cháng)能力往往與企業(yè)的價(jià)值觀(guān)及戰略目標導向緊密聯(lián)系，是企業(yè)未來(lái)業(yè)績(jì)的推動(dòng)要素，因而，企業(yè)應基于學(xué)習與成長(cháng)視角，應對不同情境下的激勵需求，實(shí)施薪酬的動(dòng)態(tài)管理與權變激勵模式，以客觀(guān)評價(jià)管理者價(jià)值創(chuàng )造的能力。
不難看出，平衡記分的激勵機制是一種系統的公司治理理念，這種激勵模式的實(shí)施可以有效地促使企業(yè)實(shí)現戰略的顯式化管理，并通過(guò)全方位的激勵與約束行為，有效避免高管層的道德風(fēng)險，從而實(shí)現提升企業(yè)價(jià)值的最終目標。