發(fā)布時(shí)間：2013-11-29 09:33:41
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從戰略層面分析研究薪酬激勵機制建設，要具備開(kāi)闊的思維視野，善于從企業(yè)競爭優(yōu)勢目標達成和整體高效運行、優(yōu)質(zhì)管控這一高度來(lái)思考問(wèn)題，這就需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)化全局性的關(guān)聯(lián)思考。從管理全面提升的高度對薪酬深層價(jià)值挖掘后發(fā)現：當代薪酬管理理念已賦予了它應該承擔公司能力建設助推器的職責；需要從薪酬體系設計發(fā)展趨勢把握的高度作出有專(zhuān)業(yè)深度的解析。
個(gè)體行為的深層驅動(dòng)力
探討薪酬激勵機制，需要從組織行為學(xué)的角度對員工行為及其動(dòng)因做深度探究，這是由激勵的本質(zhì)特點(diǎn)決定的。在此借助一個(gè)管理分析模型——核心動(dòng)力因素與員工期望滿(mǎn)意度關(guān)系模型，做一闡述（如圖1）。
1，全面薪酬體系。從圖1中可以看出，全面薪酬體系內涵是一個(gè)延展性很強的框架體系，它包括內在薪酬和外在薪酬兩部分。內在薪酬主要是指精神薪酬，是一種主體工作體驗所獲得的深層心理滿(mǎn)足感，具體內容包括成長(cháng)發(fā)展機會(huì )、興趣愛(ài)好與工作的結合、決策參與的程度等。外在薪酬中既包括了直接的經(jīng)濟回報（貨幣性薪酬）和間接的經(jīng)濟報酬（福利性薪酬），又包含非經(jīng)濟性回報（工作成就體驗和軟、硬性工作環(huán)境），是物質(zhì)薪酬和精神薪酬的統一體。全面薪酬體系深化了人們對薪酬內涵的理解。
2，內在動(dòng)力和外在動(dòng)力。內外動(dòng)力系統是打開(kāi)有效激勵之門(mén)的金鑰匙。實(shí)踐證明，人的行為受兩大動(dòng)力體系的驅動(dòng)：其一，本我動(dòng)力：其二，超我動(dòng)力。本我動(dòng)力是指個(gè)體以“自我”為中心，為了滿(mǎn)足自我需要，維護自我利益并以此為行為取向所建立起來(lái)的動(dòng)力系統；超我動(dòng)力是建立在人格升華的基礎上，個(gè)體超越自我利益需要，其行為價(jià)值取向社會(huì )化的動(dòng)力驅動(dòng)系統。在這一價(jià)值觀(guān)念系統作用下，主體行為是以“社會(huì )”公共價(jià)值為標準，行為目的的指向是為實(shí)現社會(huì )價(jià)值、社會(huì )理想、滿(mǎn)足公共利益需要為出發(fā)和歸結點(diǎn)的。
本我動(dòng)力與超我動(dòng)力的有機結合，構成了人的行為主要動(dòng)力體系。事實(shí)上，在人的精神世界中這兩大動(dòng)力體系處于矛盾和糾結的狀態(tài)，二者在平衡過(guò)程中的傾斜性決定了人們的行為取向。當本我動(dòng)力戰勝超我動(dòng)力時(shí)，具體表現以個(gè)人利益與目的達成為準則：當超我動(dòng)力戰勝本我動(dòng)力時(shí)，其行為表現以社會(huì )公眾利益和組織觀(guān)念為重。組織管理的本質(zhì)是要洞悉人性，以組織目標達成為導向，并使這兩大動(dòng)力系統維持在較高的水準上。
人類(lèi)行為的本質(zhì)是受動(dòng)機來(lái)支配，動(dòng)機又是由需要引起的，行為又指向一定目標。本我動(dòng)力源于個(gè)體對自我需要滿(mǎn)足的期待，自我需要的滿(mǎn)足實(shí)現途徑有三條：其一，外在滿(mǎn)足。它主要通過(guò)外界人或力量的給予使個(gè)體獲得的回報與滿(mǎn)足，比如：升職，獲獎，加薪等。雖說(shuō)個(gè)體優(yōu)異表現可以施與外部與影響，但外在力量具有更大的主動(dòng)權。其二，內在滿(mǎn)足。它是指不依靠外部力量，人們在工作過(guò)程體驗和結果感受中所獲得的滿(mǎn)足感，它是一種高層次的精神享受和獨特的心理體驗。最為典型的即為事業(yè)成功之后的成就體驗，及由此構成的重要的成就激勵。其三，成長(cháng)機會(huì )。自我滿(mǎn)足還表現為當我們從事一項自己非常喜歡的工作時(shí)，或者工作與自己職業(yè)生涯相符并對其實(shí)現有助益時(shí)，內心深處也會(huì )有一種價(jià)值體驗，其體驗表現為：工作過(guò)程不再是一種負擔，而是一種獨特的生活體驗和發(fā)展機會(huì )，是能使自己步入成功和理想境地的現實(shí)臺階。這是種機會(huì )期望，由此內化為個(gè)人的機會(huì )激勵。通過(guò)對人的行為、動(dòng)機、需要、滿(mǎn)足的深度分析和理解以及對動(dòng)力內容核心構成要素的掌握，可以使大家在薪酬激勵機制建設過(guò)程考慮的更全面系統和更具人性的針對性，從而使薪酬體系設計充分的利用薪酬杠桿激發(fā)出員工的創(chuàng )造活力。
3，激勵力。組織中的內在動(dòng)力因素+外在動(dòng)力因素=員工期望滿(mǎn)意度。員工期望滿(mǎn)意度是激勵力重要的構成要素，但它不等于是激勵力。薪酬激勵機制建立，需要選取新的研究視角進(jìn)行分析。
職、能、績(jì)視角下的薪酬激勵機制
為什么說(shuō)組織中的內在動(dòng)力因素與外在動(dòng)力因素之和只是激勵力核心的構成要素，不等于是激勵力呢？這里還是要借助一個(gè)分析模型——能力中樞機制性轉化模型，從職、能、績(jì)關(guān)系視角做一解析（如圖2）。
從圖2中，我們不難理解激勵力從組織的角度來(lái)分析，它不等于外在動(dòng)力核心因素和內在動(dòng)力核心因素之和，它需要建立起一種以利益驅動(dòng)和吸引為紐帶的企業(yè)與員工之間良性互動(dòng)的利益驅動(dòng)機制和動(dòng)力環(huán)境，進(jìn)而構筑起有完善的制度體系保障，形成充滿(mǎn)生命活力的具有戰略管理內涵的運行機制，以滿(mǎn)足員工的深層需要。這種機制的建立，當員工行為及其結果符合組織要求，利于組織目標的達成時(shí)，即能在一定層面上滿(mǎn)足自己的需要：當員工行為不符合要求，其自身的需要就不能得到組織的認同，個(gè)人需要自然也不會(huì )被滿(mǎn)足。不僅如此，組織具有選擇性的外在激勵機制的建設，從深層影響力和開(kāi)發(fā)力的角度講，組織能夠利用企業(yè)的愿景、使命、戰略目標、事業(yè)理想、企業(yè)精神、深層文化等來(lái)對員工進(jìn)行思想的深度影響。在人的普遍人格要素中都具有潛在的超越一己私利的社會(huì )性群體文化基因。這種共性人格要素，可以通過(guò)組織使命、愿景與企業(yè)組織目標這些精神紐帶有機的結合在起，進(jìn)而提煉出具有準宗教特性的文化價(jià)值觀(guān)念，實(shí)現相互之間的觀(guān)念共鳴和彼此認同，形成種有深度的文化激勵力。這種激勵力是以規范性的制度體系為保障條件的。
從員工個(gè)體的角度講，隨著(zhù)管理對象綜合需求日益豐富化、差異化和內在化，普遍性的激勵要素難以滿(mǎn)足多層次、個(gè)性化的需求，若想達到理想的實(shí)踐效果，具有共性規則意義上的內在（薪酬）動(dòng)力因素，還需進(jìn)一步深化為對個(gè)體需求動(dòng)力類(lèi)型化（測評）的科學(xué)劃分，在此基礎上落實(shí)到對員工需求體系的系統性認知，進(jìn)而完成有針對性的需求內容體系設計。
由強效能力向職位轉化，形成了職能融合，人崗匹配：由強效能力向績(jì)效轉化，形成了能效合一，企業(yè)與員工共贏(yíng)的必然化。
“能力薪酬”實(shí)踐探索
1，“能力薪酬”的現狀
在道理層面，大家都認同和理解能力價(jià)值的重要性，但在實(shí)際的薪酬戰略規劃及其體系設計中，薪酬結構的內容項，能力薪酬處境頗為尷尬。誠然，此種現狀與對“能力”內涵的界定模糊，管理過(guò)程操作和設計很難量化有很大關(guān)系，但其根本原因還在于對專(zhuān)業(yè)管理認識深度不夠有關(guān)。在實(shí)踐操作層面，薪酬結構構成的兩大主項是：崗位（職務(wù)）工資，績(jì)效工資。以此為基礎大多數企（事）業(yè)單位也都有“準能力”工資——員工的學(xué)歷，職稱(chēng)，職業(yè)資格等級，以及有些單位內部的職業(yè)技能等級，據此制定相應的單位技能津貼、補貼標準，在一定程度上具備“能力薪酬”的特質(zhì)。
“賽馬不相馬”，“升職看能力”。從職位、能力、績(jì)效三者關(guān)系的角度來(lái)理解薪酬分配，這兩句話(huà)具有很強的提示性。不可否認“能力薪酬”在崗位和績(jì)效方面都進(jìn)行了一定程度的分解，也就是說(shuō)能力工資在崗位和績(jì)效中都是有所體現的。
這里需要重申的是：從戰略層面來(lái)思考，尊重知識，尊重人才，其核心要義是尊重能力。要認識到“能力地位”是一個(gè)組織薪酬激勵機制建設的深層動(dòng)力和活力之源。在具體的薪酬結構中應設立能力薪酬，尊重其獨特的地位和價(jià)值，以使其價(jià)值與地位具有匹配性，使能力薪酬在薪酬分配的操作層面上有實(shí)際的體現。
2，“能力索酬”的現實(shí)路徑
這里從理念設計和實(shí)踐操作策略框架層面上，稍做一展開(kāi)說(shuō)明：
（1）依據綜合能力分值（隱性能力和顯性能力）設立能力薪酬（如表1）。
具體操作措施：
a在薪酬內容結構中，設立能力工資大項，把能力要素和準能力要素（學(xué)歷、職稱(chēng)、技能、等級等）列為“能力工資”的子項；
b建立以具體崗位的核心能力要素構成的崗位能力體系標準；
c依據崗位核心能力標準，利用先進(jìn)的測評工具和方法，基于職業(yè)要求對員工的隱性能力和顯性能力做專(zhuān)業(yè)化、系統化的評估，得出相應的數據；
d制訂具體的能力工資的執行標準。
（2）組織中建立起隱性能力顯性化的現實(shí)管理通道。
具體操作措施：
a創(chuàng )建學(xué)習創(chuàng )新型組織，建立企業(yè)核心能力深度開(kāi)發(fā)機制。學(xué)習、思考、創(chuàng )造成為企業(yè)能力建設的核心價(jià)值觀(guān)念；
b鼓勵專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員多發(fā)表文章，多參加科技獎項評選，多參加學(xué)習培訓及進(jìn)修更高的學(xué)歷學(xué)位，薪酬激勵制度化，制定系統的薪酬獎勵量化標準；
c進(jìn)行能力轉化，定期評估形成企業(yè)管理的督促機制，強化導向力度；
（3）鼓勵綜合能力的升級化、實(shí)踐化，完成績(jì)效性轉化。
具體操作措施：
a樹(shù)立和強化組織的超越意識和創(chuàng )新意識，面對業(yè)界重大的疑難項目，勇于挑戰和攻堅，在工作過(guò)程中體現素質(zhì)的提升和能力的精進(jìn)；
b組織倡導行而論道，增加員工實(shí)踐能力的考評分，通過(guò)薪酬給付方式，把能力考評（與績(jì)效促進(jìn)可融合部分）列為績(jì)效考評的組成部分，新的考評體系的內容項，依據價(jià)值分值實(shí)行績(jì)效工資分級制；
c強化能力是績(jì)效達成的直接原因，績(jì)效是能力的必然結果的管理理念。引導員工不僥幸，拼實(shí)力，遵循市場(chǎng)法則，讓薪酬真正發(fā)揮人盡其才、才盡其用的杠桿作用。