發(fā)布時(shí)間：2013-10-09 18:18:13
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我在過(guò)去10多年的管理咨詢(xún)生涯中，曾有幸為中國很多企業(yè)提供管理咨詢(xún)服務(wù)，也見(jiàn)證了這些優(yōu)秀企業(yè)的茁壯成長(cháng)。在工作中，很多企業(yè)都提出“如何激勵人”的咨詢(xún)需求，希望在組織內部更好地調動(dòng)積極性。大家都知道調動(dòng)人的積極性沒(méi)有一招鮮，但有一件事確實(shí)可以起到四兩撥千斤的作用，那就是解決內部公平性的問(wèn)題。內部公平性一直是企業(yè)管理層和人力資源專(zhuān)業(yè)人士頭疼的難題，而且根據我的觀(guān)察，絕大多數的中國企業(yè)做崗位價(jià)值評估項目都不是很成功。
中國企業(yè)實(shí)施崗位價(jià)值評估為什么難，為什么成功幾率��？我個(gè)人認為關(guān)鍵是有以下幾點(diǎn)原因：
一、能否理解崗位價(jià)值評估的深刻內涵
崗位價(jià)值評估就像一把尺子，能夠衡量不同崗位的價(jià)值，那么到底什么是崗位價(jià)值評估？崗位價(jià)值評估其實(shí)是以崗位職責為中心，考察崗位的相對重要性。這里要強調一下不是以“人”為中心。崗位是因為承擔了某些職責而存在的，這是我們衡量崗位的基礎，那這個(gè)崗位的責任是什么呢？這個(gè)責任就是它能多大程度上影響企業(yè)最終的業(yè)績(jì)，影響的性質(zhì)是直接影響還是間接影響，以及在這個(gè)過(guò)程當中它有多少決策要做。有的崗位任職者要做的決策是戰略決策，直接影響到企業(yè)未來(lái)的發(fā)展；有的崗位任職者要做的決策是政策的決策，制度的決策，直接影響到企業(yè)員工的士氣。因為每個(gè)崗位的責任不同，它們所代表的價(jià)值就不一樣。
崗位價(jià)值評估的出發(fā)點(diǎn)就是崗位承擔的責任，那么，崗位承擔的責任怎么來(lái)的呢？往上看是從每個(gè)部門(mén)承擔的責任承接下來(lái)的，再往上看，跟企業(yè)的戰略責任是一脈相承的，由此形成了責任的層層分解和落地。如果沒(méi)有這樣的分解和落地，直接實(shí)施崗位價(jià)值評估沒(méi)有任何意義。
除了崗位責任之外，我們認為崗位價(jià)值評估中還要包括另外兩個(gè)維度，即崗位任職者需要具備什么樣的專(zhuān)業(yè)知識和技能來(lái)履行所承擔的責任，和任職者需要解決什么問(wèn)題。有一些崗位每天都面臨著(zhù)無(wú)數重要的問(wèn)題，戰略的問(wèn)題、策略的問(wèn)題、發(fā)展的問(wèn)題、投資的問(wèn)題，但是有一些崗位要解決的問(wèn)題非常小，挑戰也不那么大，或者有前車(chē)之鑒可供參考和選擇，這也決定著(zhù)不同崗位的不同價(jià)值。
二、能否在公司最高層有高度共識
崗位價(jià)值評估成功的關(guān)鍵并不是技術(shù)或方法論的問(wèn)題，其最大的難點(diǎn)在于最高管理層如何達成共識。通常組織的高層很難就崗位的重要性問(wèn)題達成共識。每位高層管理者都分管著(zhù)不同的領(lǐng)域或板塊，或多或少都會(huì )站在分管領(lǐng)域或板塊的立場(chǎng)來(lái)考慮崗位責任的重要性，而大部分情況是他們都認為自己部門(mén)的責任最重要，所以自然而然就認為自己分管的崗位最重要。
只有那些真正的高層團隊，每個(gè)高層團隊成員都站在公司的視角考慮問(wèn)題，將自己視為公司最高管理團隊的一員而不是分工領(lǐng)域或板塊的一把手的時(shí)候，才能真正在高層達成共識并有效向各層級員工傳遞正確的信息，從而真正推動(dòng)崗位價(jià)值評估。
三、能否將崗位價(jià)值評估看作是一場(chǎng)價(jià)值體系的變革
在過(guò)去的十幾年中，很多企業(yè)為了建立現代化的人力資源管理體系，都引入了崗位和崗位價(jià)值評估的概念，但實(shí)施到最后都走樣或失敗了。有的企業(yè)重新回到原點(diǎn)，最后還是引用了原來(lái)的“職務(wù)/職級”的管理模式，并沒(méi)有真正意義上跨越崗位價(jià)值評估的“里程碑”。
為什么會(huì )這樣呢？第一，我認為崗位價(jià)值評估是管理理念的變革，它不僅僅是一個(gè)工具，而是一個(gè)價(jià)值判斷體系。第二，崗位價(jià)值評估帶來(lái)的變革無(wú)異于一場(chǎng)文化的變革，價(jià)值觀(guān)的變革。很多企業(yè)以前都是對崗位上的“人”進(jìn)行判斷，它的價(jià)值判斷完全跟崗位價(jià)值評估所要求的內涵不一樣。我們判斷的基礎、我們的“尺子”完全發(fā)生了變化，所以，這是一場(chǎng)文化跟價(jià)值判斷標準的變革。第三，崗位價(jià)值評估之后，不同的崗位是有分數差異的，崗位與崗位承擔的責任不同，他們的價(jià)值也不同。兩個(gè)崗位可能相差了五十分、一百分（合益集團的崗位評估法），這個(gè)不重要，重要的是這種差異是不是體現了戰略對最核心的崗位、職能的直接要求。那些承擔了我們最核心的業(yè)務(wù)、戰略直接落地的崗位的價(jià)值是不是得到了有效的呈現，如果沒(méi)有，那么崗位價(jià)值評估可能就白做了，只是掛了一個(gè)崗位價(jià)值評估的牌子而已，那么用崗位價(jià)值評估的方法提升激勵性的目標就沒(méi)有達成，反而會(huì )打擊了我們想激勵的崗位任職者的積極性。所以這是一個(gè)管理理念的變革，一定要思想先行、宣傳先行、溝通先行。
四、能否真正實(shí)現“人崗匹配”
在給客戶(hù)作項目的過(guò)程中，我們經(jīng)常會(huì )發(fā)現崗位價(jià)值評估沒(méi)有辦法真正落地，有些時(shí)候是因為崗位很重要，但是崗位上的“人”能力沒(méi)有跟上。因為“人”不行，把我們的崗位價(jià)值完全打亂了，這個(gè)也是崗位價(jià)值評估沒(méi)有辦法實(shí)施的原因之一。所以崗位價(jià)值評估是一場(chǎng)人力資源體系的變革，關(guān)鍵在于能不能做到崗位、責任明確之后，價(jià)值確定之后把能力強的人匹配到高價(jià)值的崗位上來(lái)，能力弱的人匹配到低價(jià)值的崗位上，實(shí)現真正意義上的崗位體系的變革。原來(lái)我們是通過(guò)職務(wù)、身份來(lái)認可價(jià)值，自然會(huì )讓員工有熬年頭，混日子的感覺(jué)，現在我們是通過(guò)崗位承擔的責任來(lái)評估價(jià)值，體現人崗的匹配性。
五、能否選擇恰當的方式推進(jìn)崗位價(jià)值評估
不同的文化有不同的推進(jìn)方式以確保順利實(shí)施。過(guò)去十幾年我們在推進(jìn)崗位價(jià)值評估的時(shí)候通常采用三種方式：第一種方式是“一把手”說(shuō)了算，大多數民企采用這樣的方式。第二種方式是，經(jīng)驗豐富的團隊成立一個(gè)小組，由小組來(lái)進(jìn)行評估，這是代表了一部分人的想法，相對折中。第三種方式是充分民主地來(lái)操作。最近兩三年，企業(yè)基本上都是采用第三種方式，尤其是大型的國有企業(yè)，他們更喜歡充分民主的方式。采取這種方式的一個(gè)重要原則，就是企業(yè)一定要力爭把這個(gè)事情做成功，而不僅僅是把這個(gè)事情做完。這就要求最后的結果一定要被大多數員工接受，因此，除了前期持續的理念宣傳之外，還需要有非常多的自上而下、自下而上的討論過(guò)程。首先，自上而下地分級評估，每評一個(gè)層級大家要達成共識，再往下走再達成共識。其次，評估小組人員構成要豐富，一定要有關(guān)鍵崗位人員，有業(yè)務(wù)單位的管理者，而不是人力資源部關(guān)起門(mén)來(lái)做。最后，評估與審核工作分開(kāi)，評估出來(lái)的結果不代表最后的結果，一定要經(jīng)過(guò)審核小組最后把關(guān)，這一過(guò)程非常重要，在我們過(guò)往的經(jīng)驗中，分步評估、集中平衡、統一實(shí)施的企業(yè)成功的可能性就非常大。
六、能否順利完成崗位價(jià)值評估過(guò)程中的知識傳遞
通常企業(yè)在做崗位價(jià)值評估項目時(shí)，會(huì )尋求咨詢(xún)機構的幫助，并要求他們在一定的時(shí)間節點(diǎn)完成。在這段時(shí)間內，咨詢(xún)公司雖然可以給企業(yè)帶來(lái)技術(shù)上的支持、理念上的沖擊以及行動(dòng)上的推動(dòng)力，但是組織內部一定要在這個(gè)時(shí)間內，把崗位價(jià)值評估變成自己內部的力量，從而能夠在未來(lái)推動(dòng)崗位評估的順利實(shí)施和人崗匹配。