發(fā)布時(shí)間：2013-08-05 15:05:36
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績(jì)效對企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的，是企業(yè)追求的終極目標�？茖W(xué)的績(jì)效評價(jià)體系是調動(dòng)和激發(fā)企業(yè)生產(chǎn)和創(chuàng )造更高績(jì)效的一種不容忽視的動(dòng)力。然而，由于目前評價(jià)指標體系不科學(xué)、不完善，使許多企業(yè)對績(jì)效評價(jià)存在著(zhù)認識上的偏差，評價(jià)工作大多流于形式。因此，分析企業(yè)績(jì)效評價(jià)中存在的問(wèn)題，探討和構建科學(xué)合理的績(jì)效評價(jià)指標體系，對開(kāi)發(fā)企業(yè)資源，提高企業(yè)績(jì)效都具有十分重要的意義。
一、績(jì)效評價(jià)與戰略柔性的界定
1、績(jì)效評價(jià)的界定
要評價(jià)績(jì)效，必須先對其進(jìn)行界定，弄清楚它的確切內涵。Bate和Holton指出“績(jì)效是一個(gè)多維建構、觀(guān)察和測量的，角度不同其結果也不同�！睆墓芾韺W(xué)的角度，績(jì)效是企業(yè)期望的結果，是企業(yè)為實(shí)現其目標而展開(kāi)在不同層面上的有效輸出，包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益水平和經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jì)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益水平主要表現在盈利能力、資產(chǎn)運營(yíng)水平、償債能力和后續發(fā)展能力等方面。
2、戰略柔性的界定
（1）基于外部環(huán)境不確定性國內外許多學(xué)者都從企業(yè)外部的環(huán)境來(lái)特征來(lái)界定戰略柔性，認為戰略柔性是應對環(huán)境不確定性的能力，這種能力能幫助企業(yè)實(shí)現持續的高績(jì)效，增強企業(yè)在動(dòng)態(tài)環(huán)境中的競爭優(yōu)勢。從柔性的起源看，柔性和柔性戰略備受關(guān)注的一個(gè)重要背景就是環(huán)境的不確定性，因此，戰略柔性的界定的確首先與環(huán)境的不確定性有關(guān)。處于相對靜態(tài)環(huán)境中的企業(yè)不確定因素較少，競爭優(yōu)勢的來(lái)源可能依然來(lái)自于規模、范圍、成本等傳統要素所帶來(lái)的高效率；而不確定性較高的企業(yè)，則更加倚重于預測、多樣化、快速反應和戰略聯(lián)盟，以增強戰略柔性，應對可能出現的環(huán)境變化。在這個(gè)層面上，戰略柔性的實(shí)質(zhì)就是企業(yè)面對多變或不確定性環(huán)境的適應性或戰略靈活性，企業(yè)要依據環(huán)境變化的程度，實(shí)現戰略柔性與企業(yè)效率的平衡。
（2）基于企業(yè)內部系統可調整性當受到外部環(huán)境的變化或不確定事件的影響時(shí)，企業(yè)總是要作出各種反應來(lái)應對這些變化，從而勢必通過(guò)對企業(yè)內部系統的調整和變革實(shí)現對資源的重新配置。比如，企業(yè)在市場(chǎng)需求發(fā)生變化時(shí)，需要調整產(chǎn)品的品種結構或產(chǎn)量結構，而品種結構或產(chǎn)量結構的調整依賴(lài)于設備、技術(shù)、人力、組織等系統的調整。如果企業(yè)能夠較為輕松地實(shí)現系統調整，實(shí)現產(chǎn)品品種、產(chǎn)量的變化，則具有較高的戰略柔性；如果某些系統的調整成本太高，代價(jià)太大，資源重組就難以實(shí)現，企業(yè)就難以對變化作出相應的反應，這就意味著(zhù)這些系統是缺乏柔性的。從這個(gè)層面上講，戰略柔性還應是企業(yè)內部系統所具有的屬性特征，是企業(yè)在環(huán)境不確定條件下重新配置和運用資源時(shí)系統所表現出來(lái)的在一定范圍內的可調整、可變革性。
綜上所述，從相互聯(lián)系的兩個(gè)方面來(lái)界定戰略柔性，認為戰略柔性是企業(yè)在面對大規模的、充滿(mǎn)不確定性的、對企業(yè)績(jì)效有重大影響的、快速的環(huán)境變化時(shí)的適應能力，是企業(yè)在環(huán)境不確定條件下重新配置和運用資源時(shí)系統所表現出的在一定范圍內的可調整和可變革性，其實(shí)質(zhì)是增加企業(yè)在面臨環(huán)境變化時(shí)的選擇權，使企業(yè)在轉變策略時(shí)能夠付出較小的成本持續地實(shí)現優(yōu)勢績(jì)效，獲取競爭優(yōu)勢。
二、國外績(jì)效評價(jià)指標體系的發(fā)展
在不同的時(shí)期，根據企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)以及所處的社會(huì )經(jīng)濟環(huán)境不同，企業(yè)的績(jì)效評價(jià)與管理方法大不相同。從其產(chǎn)生發(fā)展歷程看，西方企業(yè)績(jì)效評價(jià)大致可以分為四個(gè)階段：（1）19世紀以前的觀(guān)察性績(jì)效評價(jià)階段。（2）20世紀初的統計性績(jì)效評價(jià)階段。（3）20世紀初至90年代的財務(wù)性績(jì)效評價(jià)階段。（4）20世紀90年代以后的戰略性績(jì)效評價(jià)。
三、國內績(jì)效評價(jià)指標體系的發(fā)展
我國企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)評價(jià)系統多年來(lái)一直是一種以根據現行會(huì )計準則和會(huì )計制度計算的凈利潤指標為主。1992年，國家計委、國務(wù)院生產(chǎn)辦、國家統計局聯(lián)合下發(fā)了工業(yè)經(jīng)濟評價(jià)考核指標體系，包括6項指標。1993年頒布的“兩則”、“兩制”中，規定了8項財務(wù)評價(jià)指標。1995年，財政部發(fā)布了企業(yè)經(jīng)濟效益評價(jià)指標體系，包括10項指標。1997年，國家經(jīng)貿委、國家計委、國家統計局又修改了原來(lái)的工業(yè)經(jīng)濟評價(jià)考核指標，由6項調整為7項。1999年，財政部、國家經(jīng)貿委、人事部、國家計委聯(lián)合頒布了企業(yè)績(jì)效評價(jià)體系，包括8項基本指標、16項修正指標和8項評議指標共32項指標。2002年3月重新頒布了《企業(yè)績(jì)效評價(jià)操作細則（修訂）》，修訂后的操作細則共28項指標，在評價(jià)方法的合理性、可操作性和適應性等方面有了較大提高，使企業(yè)績(jì)效評價(jià)體系進(jìn)一步趨于完善。
四、基于戰略的的柔性績(jì)效評價(jià)指標體系的建立
企業(yè)生命周期可以劃分為三個(gè)階段：創(chuàng )業(yè)期、發(fā)展期、成熟期，不同階段的企業(yè)具有不同的特點(diǎn)，其評價(jià)目標也存在較大差異。因此，應結合企業(yè)所處的不同階段，有側重地選擇相應的指標，實(shí)行不同的績(jì)效評價(jià)指標和標準，使企業(yè)績(jì)效的評價(jià)結果更加客觀(guān)和有效。
企業(yè)在創(chuàng )業(yè)期的主要目標是摸索、創(chuàng )建一個(gè)可行的、有競爭能力的產(chǎn)品—市場(chǎng)戰略，并生存下來(lái)。在這個(gè)階段，創(chuàng )業(yè)者領(lǐng)導大家熱情工作，具有活力，創(chuàng )造性和冒險精神。這時(shí)組織系統不完善，沒(méi)有明確的職責分工，決策基本上是由創(chuàng )業(yè)者獨立決定。不會(huì )有過(guò)多的會(huì )議要開(kāi)，有事情大家只是很隨意聚在一起商討，沒(méi)有會(huì )議室也沒(méi)有正式的會(huì )議記錄。創(chuàng )業(yè)者之間能夠團結一致，凝聚力強。這時(shí)企業(yè)資本實(shí)力弱，盈利水平很低，但需要的現金卻很多。產(chǎn)品/服務(wù)方面需要重大的創(chuàng )新。在成長(cháng)期，企業(yè)的主要目標是發(fā)展壯大。企業(yè)盈利增長(cháng)得很快，企業(yè)規模變大，就需要相關(guān)的制度，這時(shí)企業(yè)開(kāi)始制定了一些規范的制度。經(jīng)濟增長(cháng)使領(lǐng)導者們看到了希望，從而企業(yè)的組織活力、創(chuàng )造性和凝聚力不減。在成熟期，企業(yè)的目標是鞏固和改進(jìn)己有的地位。企業(yè)設立完整的組織部門(mén)，各種制度得以規范。創(chuàng )業(yè)者之間開(kāi)始產(chǎn)生矛盾，組織系統凝聚力得到削弱。做決策也程序化，做決策的時(shí)間增長(cháng)且規避風(fēng)險。守成思想開(kāi)始出現，企業(yè)創(chuàng )造力和冒險精神減退，組織活力顯得不足。盈利水平達到高峰，增長(cháng)速度很慢或是沒(méi)有增長(cháng)。資金足夠，出現現金流的閑置，開(kāi)始對外投資，企業(yè)注意力集中在增加利潤，提高效率。產(chǎn)品的范圍比成長(cháng)期階段更寬一些，開(kāi)始跨行業(yè)多元化發(fā)展。企業(yè)的形象得以樹(shù)立。所以，具體績(jì)效評價(jià)指標如下：財務(wù)效益狀況、資產(chǎn)營(yíng)運狀況、償債能力狀況、發(fā)展能力狀況、基礎管理水平、整體服務(wù)水平、發(fā)展創(chuàng )新能力、經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略等。
企業(yè)采用不同的戰略，在設計戰略導向的柔性績(jì)效評價(jià)體系時(shí)也會(huì )采用不同的績(jì)效評價(jià)指標體系。成本領(lǐng)先戰略的核心是通過(guò)一系列具體政策的制定和應用從而在產(chǎn)業(yè)中贏(yíng)得成本領(lǐng)先，以獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的收益。該戰略要求企業(yè)積極建立起達到有效規模的生產(chǎn)設施，在經(jīng)驗基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度的減少研發(fā)、服務(wù)、推銷(xiāo)等方面的成本費用。采取成本導向戰略的企業(yè)更強調以成本為基礎的績(jì)效評價(jià)指標，因此績(jì)效評價(jià)指標一般側重于產(chǎn)品成本、產(chǎn)量、質(zhì)量、內部制造效率、交貨效率、市場(chǎng)占有率、管理成本等。差異化戰略是將企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西，從而使消費者對品牌的喜好高于對價(jià)格的敏感。因此，績(jì)效評價(jià)轉向與顧客需要相關(guān)的領(lǐng)域，消費者滿(mǎn)意度、客戶(hù)的品牌忠誠度、產(chǎn)品質(zhì)量、研發(fā)設計能力、新產(chǎn)品上市時(shí)間等指標被列入指標體系。知識與信息將起著(zhù)舉足輕重的作用，專(zhuān)有技能、智力資本或知識資本等概念被高度重視，企業(yè)會(huì )更加強調顧客需要、跨職能和部門(mén)的協(xié)作、員工創(chuàng )造性、知識的轉化與融合等諸多因素。