發(fā)布時(shí)間：2013-07-25 09:26:53
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在工作中，時(shí)常遇到這樣的情況，其他部門(mén)的員工來(lái)問(wèn)我有關(guān)其業(yè)務(wù)上的問(wèn)題，雖然不是我的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，知道的并不全面，怕誤導人家，但也不好回絕，于是干脆就把自己所知道的，以建議的形式告訴他們。我很納悶，為什么他們喜歡拐彎、曲線(xiàn)解決問(wèn)題，而不愿意直接向自己的主管請教呢？通過(guò)私下交流，原來(lái)是他們怕和主管溝通，一見(jiàn)到主管就把心提到了嗓子眼，很緊張，即使不理解主管布置的任務(wù)，也不敢多問(wèn)一句，還裝出清楚、明白的樣子。這是為什么呢？原因很簡(jiǎn)單，主管很?chē)绤�、苛刻，員工一提問(wèn)題，有的領(lǐng)導就批評他們笨，而員工怕給領(lǐng)導留下不好的印象，于是即使有疑問(wèn)也不再去直接問(wèn)他。
這種現象在企業(yè)中并不鮮見(jiàn)。究根問(wèn)底，造成這種現象的根源在管理者本身，有些管理者喜歡讓員工懼怕自己，認為只有這樣，才能體現自己的權威，才像個(gè)主管。其實(shí)，管理者憑什么服眾？用什么管人？肯定不應該是靠冷面孔和嚴厲的指責。他們沒(méi)有注意到員工敢怒不敢言的表情，沒(méi)有看到員工背后敲桌子罵人的情景，沒(méi)有感受到員工內心深處的無(wú)奈，更沒(méi)有認識到這樣做的危害。
1.增加管理者決策的風(fēng)險
員工是具體工作的執行者，他們所了解的信息往往比管理者更為準確、具體和深入，而這些信息又是管理者進(jìn)行決策的關(guān)鍵依據。如果管理者在聽(tīng)不到基層員工的意見(jiàn)和建議時(shí)就貿然決策，極有可能使決策的準確度發(fā)生偏離，錯誤的決策一旦執行，就會(huì )出現難以估量的可怕后果。
2.分裂組織團隊精神
當員工對團隊充滿(mǎn)希望時(shí)，他們愿意把自己發(fā)現的問(wèn)題及時(shí)向管理者匯報；如果對團隊失望時(shí)，他們的這種積極性會(huì )挫傷很多。一旦員工對團隊徹底陷入絕望，面對組織，他們就會(huì )一言不發(fā)，即便看到組織發(fā)展到了危險邊緣，也會(huì )無(wú)動(dòng)于衷，會(huì )完全游離于團隊之外，認為組織的發(fā)展與自己無(wú)關(guān)，或者把自己當成一個(gè)消極的、單純的被動(dòng)執行者，領(lǐng)導讓干什么就干什么，應付工作，當團隊中這樣的員工多到一定程度時(shí)，組織就離崩潰不遠了。
3.降低員工工作積極性
輕松的氛圍更易激發(fā)人的潛能和創(chuàng )意，從而產(chǎn)生更大的工作績(jì)效，否則，人的主觀(guān)能動(dòng)性就不能得到積極地發(fā)揮，銳意進(jìn)取的精神也會(huì )逐漸消失。管人要管精神，而不是管軀殼。一些簡(jiǎn)單的體力工作，搞“軀殼管理”問(wèn)題似乎不大，因為比較容易被監控，而對那些從事腦力勞動(dòng)的知識型員工來(lái)說(shuō)，比如技術(shù)或管理人員，就很容易失控，有些時(shí)候你雖然看到他們在思考問(wèn)題，卻根本不知道他們在思考什么？而你不能說(shuō)他們不是在工作。
如此等等，危害方面遠不止這些。筆者建議，不管你是哪一層面的主管，都要想方設法讓員工敢于面對你，敢于當面把心里話(huà)說(shuō)出來(lái)，而不是說(shuō)那些言不由衷的空話(huà)和假話(huà)。要讓員工和你凝聚于一個(gè)陣線(xiàn)中，共同去解決存在的問(wèn)題，一起實(shí)現團隊的目標。要做不到這一點(diǎn)，你就不算是一個(gè)合格的管理者。
做到這一點(diǎn)難嗎？關(guān)鍵要看管理者的基本素養能不能讓員工認同，管理者能不能給員工創(chuàng )造一個(gè)積極發(fā)言的環(huán)境。那么管理者要怎么做呢？
1.放低姿態(tài)，拉近和員工的心理距離
身為員工，肯定經(jīng)歷過(guò)這樣的場(chǎng)景，本來(lái)很輕松的工作氛圍，由于主管的到來(lái)，一下子變得緊張，時(shí)間一長(cháng)，甚至感到非常壓抑和焦躁不安。以前我認識一位主管，喜歡向下屬發(fā)脾氣，如果員工的做法不順自己的意思，就一點(diǎn)兒也不顧情面地批評。大家跟這樣的主管溝通感到很拘謹、很小心，怕出問(wèn)題，雖根本不愿意和他溝通，但也不愿意得罪他，甚至還曲意恭維�？杀氖�，這位主管還一直感覺(jué)自己管理得很到位，其實(shí)員工內心都很厭煩他，一旦有合適的機會(huì )就會(huì )離他而去。
老子在《道德經(jīng)》中指出：“太上，不知有之；其次，親而譽(yù)之；其次，畏之；其次，侮之�！币馑际钦f(shuō)：最高明的管理者，會(huì )讓員工感覺(jué)不到他的存在；優(yōu)秀的管理者，會(huì )讓員工們親近他、贊美他；普通的管理者，會(huì )讓員工們畏懼他；而最糟糕的管理者，則會(huì )讓員工們瞧不起他。管理者在和員工溝通時(shí)，不要總是讓員工感覺(jué)自己有一種比員工高一頭、一覽眾人小的優(yōu)越感。要知道上下級之間雖職級不同，但人格始終平等，一旦管理者內心深處滋生出了那種唯我獨尊的不良思想，必然投射于說(shuō)話(huà)的語(yǔ)氣、腔調、表情和動(dòng)作上，而員工會(huì )很輕易地捕捉到、感知到這些情緒，原本上下級之間比較融洽，但慢慢地彼此就會(huì )拉開(kāi)心理距離，隔閡也會(huì )隨之產(chǎn)生。
2.精神支持，幫助員工化解壓力
有調查顯示，下屬的壓力多半來(lái)自領(lǐng)導，如果員工的壓力不能得到有效釋放，事必因個(gè)人情緒影響到其工作狀態(tài)。所以，管理者要減少自己給員工造成的不必要的工作壓力，比如注意個(gè)人的管理方式是否對員工造成負面影響；了解員工的優(yōu)勢與興趣，幫助提升個(gè)人技能；合理調配工作，在布置工作任務(wù)時(shí)，充分考慮工作事項和員工能力的匹配程度，施加的壓力要適度，不要過(guò)多安排超越其能力的工作。如果為了鍛煉員工而給其布置難度過(guò)高的工作任務(wù)時(shí)，要適時(shí)地提供一些必要的支持與加強交流，讓員工既得到了鍛煉，又能順利完成工作任務(wù)。切不可布置了工作任務(wù)后，不管不問(wèn)，只等著(zhù)向員工要結果，甚至在沒(méi)有得到自己預期的結果時(shí)，對員工橫加指責。管理者還要關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展，幫助員工做好工作、個(gè)人成長(cháng)與生活的平衡。
3.多些表?yè)P，避免當面斥責員工
當眾批評員工要很謹慎，一旦把握不好就會(huì )起到相反的作用�！皳P善于公庭，規過(guò)于私室”。員工取得了工作業(yè)績(jì)，提升了個(gè)人能力或建設性地開(kāi)展了工作，要對其進(jìn)行表?yè)P，甚至可以略帶夸張地公開(kāi)表?yè)P，讓員工有成就感，也是對其他員工的觸動(dòng)與激勵，他們就會(huì )努力理解和實(shí)現組織的期望，管理者期待的結果就會(huì )實(shí)現。如果一旦員工犯錯，還是私下批評為好，既讓其了解自己的過(guò)失與危害，又保全了員工的自尊心，感受到上級在照顧自己的面子，也會(huì )充滿(mǎn)感激和拉近心理距離。公開(kāi)批評把握不好會(huì )有很多后遺癥，自尊心過(guò)強的員工會(huì )辭職，過(guò)于內向的員工會(huì )一蹶不振，多數人感覺(jué)沒(méi)面子、抬不起頭，今后變得謹小慎微，與管理者的初衷背道而馳。
4.集思廣益，不以自己的標準隨意評判
有的管理者，只要一聽(tīng)到下屬的意見(jiàn)和建議和自己不同時(shí)，就會(huì )不高興。甚至有的管理者會(huì )在員工提建議時(shí)打斷、暴跳如雷，或者直接用自己的標準下定論，結果是下屬有話(huà)不敢說(shuō)，有意見(jiàn)不敢提，無(wú)所適從，經(jīng)常這樣的話(huà)，就不會(huì )有人再愿意為改進(jìn)工作建言獻策了，唯恐提出來(lái)的建議不合領(lǐng)導的意思，被罵一通，自取其辱。以前接觸過(guò)一個(gè)企業(yè)的部門(mén)負責人，自己的業(yè)務(wù)能力比較強，但心胸比較狹隘，在一次會(huì )議上，聽(tīng)到員工提的建議與自己的想法相違背，非常生氣，當著(zhù)眾人面把員工的建議書(shū)撕掉并摔在地上，大罵提的建議很幼稚，愚不可及。事后仍念念不忘，每每提及，讓這位員工感到無(wú)地自容，羞憤交加，一蹶不振。最后，這位員工認為跟他這樣的領(lǐng)導一起工作太壓抑，于是“卷起鋪蓋走人”。他自己卻不省，下屬便一個(gè)個(gè)都炒了他的“魷魚(yú)”。
作為管理者，重要的品德應該是寬闊的胸懷，有了寬闊的胸懷才能理解和接受不同意見(jiàn)、不同聲音。員工在表達自己的想法時(shí)，可能會(huì )有一些看法與公司的利益或管理者的觀(guān)點(diǎn)相違背，這時(shí)管理者應該分析員工的這些看法是如何得來(lái)的，是不是其他員工也有類(lèi)似的看法？這樣才能發(fā)現一些自己以前沒(méi)有注意到的問(wèn)題，否則不但會(huì )打擊、壓制員工為企業(yè)出謀劃策的積極性和創(chuàng )造性，還會(huì )疏漏可能真正存在的問(wèn)題，或者有益企業(yè)發(fā)展的建議。松下公司董事長(cháng)松下幸之助認為：聽(tīng)不到不同的聲音會(huì )使經(jīng)營(yíng)者變得懈��；在管理中聽(tīng)不到不同聲音就不輕易決策。松下集團正是發(fā)揮了員工的潛能，集納了眾人的智慧和力量，形成了整體的合力，才得以不斷發(fā)展壯大的。
5.充分溝通，讓員工理解承擔的工作內容
經(jīng)常有這樣的現象，當領(lǐng)導布置完工作任務(wù)后，問(wèn)員工清楚了沒(méi)有，或者說(shuō)執行任務(wù)有沒(méi)有困難，很多時(shí)候大家都說(shuō)很清楚，并保證能完成任務(wù)�？墒且坏┤プ�，卻又不清楚布置的任務(wù)和完成的標準是什么？出現這樣的問(wèn)題，最重要的原因就是管理者與員工之間溝通不暢，而良好溝通的一個(gè)重要因素就是傾聽(tīng)。管理者要給員工發(fā)表意見(jiàn)的機會(huì )，讓他們把自己的所思所想說(shuō)出來(lái)，并認真傾聽(tīng)員工的心聲，這不僅是對員工的尊重，還能使員工愿意走近你，說(shuō)出他們內心深處的想法。不懂得傾聽(tīng)的管理者自然無(wú)法與員工進(jìn)行順暢地溝通，從而影響了員工的潛能的發(fā)揮。這就要求管理者注意溝通的技巧與方式，在布置工作任務(wù)時(shí)和工作執行過(guò)程中，都要讓員工有充分提出問(wèn)題的機會(huì )，并且認真、謙虛地聆聽(tīng)具體執行者的反饋，這樣對管理者工作的推進(jìn)與實(shí)現工作目標大有幫助。
6.面對過(guò)失，勇于替下屬擔當責任
有的管理者自我保護意識很強，不敢擔當下屬所犯的錯誤，當下屬做錯事情被自己的上級怪罪下來(lái)時(shí)，第一時(shí)間的反應就是把自己身上的責任摘得干干凈凈的，仿佛跟自己沒(méi)有任何干系，甚至還跟著(zhù)上級領(lǐng)導一起當面責罵自己的下屬，讓下屬很是難堪。更可氣的是，有些工作任務(wù)是自己布置給下屬的，下屬也是嚴格按照要求去做的，但出現了問(wèn)題，仍不敢挺身而出來(lái)?yè)斪约簺Q策的失誤。管理者不要忘記，不管是自己的決策還是下屬的工作不力所造成的問(wèn)題，作為下屬的管理者，都有不可推卸的責任。