發(fā)布時(shí)間：2013-07-18 17:39:48
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企業(yè)在推行績(jì)效管理的時(shí)候，是不是只要人人都有所提升，企業(yè)的績(jì)效就一定會(huì )提升，個(gè)人績(jì)效的組合是不是就能夠構成企業(yè)績(jì)效呢。實(shí)際上，很多企業(yè)在績(jì)效管理過(guò)程中產(chǎn)生了這樣的困惑“每個(gè)員工的績(jì)效都不錯，但企業(yè)的績(jì)效卻沒(méi)有提升甚至是下降了”。這個(gè)問(wèn)題是績(jì)效管理中的核心問(wèn)題之一，“團隊績(jì)效與個(gè)人績(jì)效之間的差異”。
績(jì)效管理建立在目標管理的基礎上，通過(guò)目標的層層分解轉化，各部門(mén)和員工都承擔著(zhù)組織目標的一部分。從理論上講，各部門(mén)、員工績(jì)效的總和就構成企業(yè)績(jì)效，員工個(gè)人的績(jì)效最優(yōu)，就應該會(huì )實(shí)現企業(yè)的目標，保證組織績(jì)效最優(yōu)。然而，在企業(yè)管理的實(shí)踐中很多時(shí)候卻并不是這樣，是什么原因造成了個(gè)體績(jì)效與團隊績(jì)效的失衡？
個(gè)體績(jì)效與團隊績(jì)效失衡的原因
過(guò)分強調目標的明確性
當企業(yè)過(guò)分強調目標的明確習慣，尤其是強調員工個(gè)人目標的明確性時(shí)，往往會(huì )促使員工尋求狹窄的目標，鼓勵員工的短期行為，最終降低企業(yè)的績(jì)效。
為了目標明確，設計考核指標時(shí)，我們經(jīng)常要求指標的量化，如客服人員接聽(tīng)客服電話(huà)的工作，為了做到量化，要求“電話(huà)響三聲之內接起電話(huà)，有電話(huà)記錄，記錄完整無(wú)缺項，缺一項扣3分”。指標倒是量化了，我們卻無(wú)法準確地知道通過(guò)客服人員接聽(tīng)電話(huà)，使客戶(hù)產(chǎn)生了多少好感，解決了客戶(hù)多少實(shí)際問(wèn)題，對客戶(hù)的忠誠度產(chǎn)生了多大的影響，而這些東西恰恰是客服人員工作中最重要的部分。也許一年當中，客服人員都是嚴格按照量化的指標去做的，到年終的時(shí)候，考核結果全部是優(yōu)秀。但是，在過(guò)程當中，也可能是，客服人員對客戶(hù)態(tài)度不友好，或者業(yè)務(wù)不熟練，使得客戶(hù)對公司產(chǎn)生不好的印象，而導致客戶(hù)流失。
過(guò)于強調目標的規劃性
企業(yè)在績(jì)效計劃制定時(shí)總是希望把所有考核的東西都考慮進(jìn)去，然后遵照執行，認為這樣是最為公平的，而且企業(yè)可以對工作進(jìn)行把控。但是實(shí)際工作中，有計劃但更有變化，目標無(wú)法彈性設計時(shí)，往往會(huì )使員工不去做額外的努力。
以某企業(yè)為例，企業(yè)建立了相對規范的績(jì)效考核辦法。目標也是層層分解到部門(mén)和個(gè)人，其中要求銷(xiāo)售部門(mén)下訂單必須留出60天的生產(chǎn)期，因為按公司實(shí)際情況，交貨期最少也要60天。一天，銷(xiāo)售部門(mén)接了一個(gè)緊急的訂單，交貨期只有50天，但這是一個(gè)非常重要的客戶(hù)，如果不接單對企業(yè)的影響會(huì )很大�？稍谟唵卧u估時(shí)，生產(chǎn)部和采購部說(shuō)什么也不同意接這個(gè)訂單，他們的理由很充分，一是公司有制度，二是確實(shí)有實(shí)際困難，如果做不到還會(huì )被扣分。鬧到最后，總經(jīng)理出面，答應這個(gè)訂單不列入考核之后，各部門(mén)才同意了接下訂單，最終生產(chǎn)部通過(guò)極大的努力，后來(lái)也按時(shí)完成了訂單。
過(guò)分強調目標到人
過(guò)于強調目標分解到個(gè)人，就容易導致削弱協(xié)作文化，使夾縫中的工作無(wú)法實(shí)現，集體智慧難以發(fā)揮作用。
曾經(jīng)有學(xué)者通過(guò)研究發(fā)現，專(zhuān)注于自身的利潤最大化，會(huì )讓人們不愿意幫助他人。同樣，如果人們專(zhuān)注于自己的某一目標，就可能會(huì )減少目標范圍外的行為，例如幫助同事，最終影響協(xié)作。而且全球協(xié)作大背景下，企業(yè)內部更是分工協(xié)作形式完成工作，即使是對個(gè)人能力要求極高的研發(fā)設計人員，也更多的需要團隊協(xié)作實(shí)現任務(wù)，而不是個(gè)人英雄主義式的。在這樣的一個(gè)背景下，如果企業(yè)過(guò)于強調目標要到個(gè)人，所謂的多勞多得一定要嚴格體現在員工的每項工作中，而較少考慮必須依靠集體智慧完成的工作，或者說(shuō)通過(guò)集體而不是個(gè)人更能夠高效高質(zhì)完成的工作，或者是夾縫中的工作，就很容易出現個(gè)人績(jì)效高而整體績(jì)效低的現象。比如說(shuō)團隊研發(fā)的工作，可能每個(gè)人都能夠從自身的角度或者是分配給自己的工作的角度進(jìn)行高質(zhì)量的設計，但是整個(gè)團隊面向的問(wèn)題不一定是通過(guò)每個(gè)人的集合就能實(shí)現的，而是需要相互之間碰撞，最終實(shí)現“性?xún)r(jià)比”的最優(yōu)。
企業(yè)過(guò)于依賴(lài)目標
企業(yè)過(guò)于依賴(lài)目標對員工進(jìn)行管理，根據目標完成情況兌現獎懲，就難以引導員工設置更為挑戰性的目標，企業(yè)會(huì )發(fā)現，在于員工討論目標標準時(shí)，員工總是強調可能的困難，不愿意接受更有挑戰性的目標，即使是管理者也盡量爭取給自己和屬下設置更容易實(shí)現的目標，而不是應當爭取的業(yè)績(jì)。
如何平衡個(gè)體與團隊績(jì)效，達到總體最優(yōu)
目標分解：嚴格執行從上而下
目標在分解的時(shí)候一定要強調自上而下的分解過(guò)程，首先制定公司的發(fā)展目標，明確實(shí)現該目標企業(yè)需要采取的措施，部門(mén)需要承接的目標，部門(mén)為了實(shí)現這些目標，又需要采取什么樣的措施，只有這樣才能更保證企業(yè)的目標真正落實(shí)下去。如上面提到的交貨期問(wèn)題，目標的設定要不能僅是從各部門(mén)的職責角度出發(fā)，生產(chǎn)部就是按時(shí)保質(zhì)生產(chǎn)，而應該從上而下的分解而來(lái)，就要求生產(chǎn)部能夠保證訂單的滿(mǎn)足。這樣就可以部分解決“過(guò)分強調目標到人”的問(wèn)題，讓企業(yè)中的每個(gè)人把自己的工作與工作的最終目的（企業(yè)目的）結合起來(lái)。
指標設定：上緊下松
指標的設定應盡可能的量化和明確化，但不能為量化而量化。在設定績(jì)效指標時(shí)，越是高層越能體現總體績(jì)效，他們的指標應該是量化的，明確的，甚至說(shuō)是硬性的，因為他們工作的產(chǎn)出就應該是最終的結果。但是對于有些基層員工，他們的工作沒(méi)有明確可見(jiàn)的結果，相對而言，一些關(guān)鍵的行為表現對公司而言更有意義。這樣對于這類(lèi)的基層員工，對他們的評估就可以表現出一定的主觀(guān)性，就可以是量化指標和非量化指標的結合。這樣就可以解決“過(guò)分強調目標明確性”問(wèn)題，通過(guò)定量與定性的結合，鼓勵員工的長(cháng)期行為，鼓勵員工的額外勞動(dòng)。
結果評估：計劃與總結相結合
在制定績(jì)效計劃時(shí)，企業(yè)總是強調這是企業(yè)與員工的契約，既然是契約就要事前規定好，讓員工知道如何努力，做到什么程度會(huì )有什么樣的結果。但在實(shí)際的工作中，我們很難會(huì )預料可能發(fā)生的所有工作。但是沒(méi)有列入績(jì)效計劃的工作，員工就不愿意做，如某企業(yè)的某項產(chǎn)品質(zhì)量檢測標準根據生產(chǎn)的實(shí)際情況需要改進(jìn)，但是這項工作沒(méi)有列入當期的績(jì)效計劃中，員工不做，而只能放入下一個(gè)考核周期。所以績(jì)效評估時(shí)，可以是事前計劃與時(shí)候總結相結合的方式，避免出現未計劃的工作不做的問(wèn)題。
結果計算：個(gè)體與團隊掛鉤
團隊的良好績(jì)效是全體員工的共同努力才得以實(shí)現的，每個(gè)人的績(jì)效都是構成團隊績(jì)效的一部分，員工個(gè)人除了盡力完成個(gè)人的績(jì)效目標外，還應該努力配合部門(mén)同事的工作，實(shí)現總體績(jì)效的提升。個(gè)人的優(yōu)秀只有轉化為團隊的優(yōu)秀才能實(shí)現其最大價(jià)值。所以，企業(yè)在制定績(jì)效考核政策時(shí)，對員工績(jì)效考核結果的應用上應將其個(gè)人績(jì)效成績(jì)與部門(mén)績(jì)效成績(jì)進(jìn)行適當的掛鉤。一方面，能促進(jìn)部門(mén)內部的團隊協(xié)作意識的培養，強化員工對本部門(mén)的責任心和榮譽(yù)感，另一方面，也能保證部門(mén)績(jì)效考核結果與員工個(gè)人績(jì)效考核結果的一致性。
結果應用：與公司效益掛鉤
大河沒(méi)水小河干，可以將企業(yè)績(jì)效獎金的總額與企業(yè)的整體績(jì)效掛鉤，企業(yè)的整體績(jì)效好，發(fā)給員工的總的績(jì)效獎金就多，反之亦然。
通過(guò)上面提到的方法可以幫助企業(yè)解決“團隊績(jì)效與個(gè)人績(jì)效之間的差異”，實(shí)現企業(yè)績(jì)效與個(gè)人績(jì)效的平衡，避免“員工績(jì)效好，企業(yè)未得利”的尷尬。