發(fā)布時(shí)間：2012-11-08 10:17:28
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俗話(huà)說(shuō)，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭卻各不相同。但在打造高績(jì)效文化的問(wèn)題上，恰恰相反——成功的企業(yè)各有不同，失敗的企業(yè)卻有許多通病。
企業(yè)中的績(jì)效管理方法多樣，最初通常實(shí)行員工比較系統，后來(lái)發(fā)展到統一標尺法，此后出現行為觀(guān)測法，以及后來(lái)的目標管理法（KPI即是其中的具體方法之一）、再到經(jīng)濟增加值、平衡計分卡，各種方法不一而足，如果不根據企業(yè)的實(shí)際情況而盲目地推行績(jì)效管理項目，也有可能導致風(fēng)險出現。
歸納起來(lái)，共有七大風(fēng)險。
方向錯誤時(shí)，越好就是越壞
第一種風(fēng)險是，在戰略方向不對時(shí)進(jìn)行績(jì)效管理，可能會(huì )給企業(yè)造成更大的損失。
績(jì)效管理的最根本目的是讓?xiě)鹇月涞�，使得公司的戰略目標進(jìn)入到每一個(gè)人的工作目標中去。戰略是什么？戰略是方向，績(jì)效管理是方法。換句話(huà)說(shuō)，績(jì)效管理的基本作用是讓每一個(gè)員工在正確的方向上走得更快更好。然而，一旦戰略方向是錯誤的，績(jì)效越好，則意味著(zhù)企業(yè)在錯誤的方向上走得越遠。有句話(huà)說(shuō)，當方向不對時(shí)，原地踏步就是一種進(jìn)步。從這個(gè)角度看，可以說(shuō)，當通信行業(yè)的競爭已經(jīng)進(jìn)入到以用戶(hù)為中心的階段時(shí)，摩托羅拉依然以產(chǎn)品為中心的考核方式，是它走向沒(méi)落的根本原因。
解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵是真正厘清公司的戰略目標是什么，戰略來(lái)自于對公司內外部環(huán)境和自身能力與資源的清楚認識，同時(shí)與公司的使命也有相當大的關(guān)聯(lián)，而使命來(lái)自于愿景。戰略的形成不應該是領(lǐng)導一個(gè)人拍腦袋決定的，而應該是集體討論優(yōu)化出來(lái)的，戰略目標的形成過(guò)程本身就應該是一個(gè)教育與說(shuō)服的過(guò)程，基于這種充分討論而形成的戰略，將會(huì )真正起到帶領(lǐng)大家走向成功的作用。
最適合的才是最好的
不科學(xué)的績(jì)效管理可能會(huì )造成優(yōu)秀人才的流失，是為第二風(fēng)險。
眾所周知，人不患寡而患不均，一旦采用了績(jì)效管理的方式，如果不能正確地區分優(yōu)秀和不優(yōu)秀的員工，其最大的后果就是優(yōu)秀的人得不到認可而離開(kāi)公司。
績(jì)效管理是一個(gè)工具，能否使用好取決于兩點(diǎn)：一個(gè)是工具本身是否有效？另一個(gè)是使用者是否正確地使用了這個(gè)工具？所謂不科學(xué)的績(jì)效管理本身在這兩個(gè)方面可能都有問(wèn)題，如此一來(lái)優(yōu)秀人才的流失也就在情理之中了。
設置科學(xué)的績(jì)效管理的重點(diǎn)是適合本企業(yè)的情況，不可盲目地采用當下最先進(jìn)和所謂最好的方式。比如：為了所謂最先進(jìn)的管理方式而采用BSC（平衡記分卡）就不一定有效，因為平衡計分卡需要填寫(xiě)四個(gè)方面的指標，但如果這些指標只為東拼西湊，毫不相關(guān)，就沒(méi)有任何意義，當然它的接受度也就不會(huì )很高了。
別讓考核成為沖突引爆點(diǎn)
風(fēng)險之三是，不科學(xué)的指標會(huì )引發(fā)公司里的內部沖突。
我曾見(jiàn)過(guò)一個(gè)部門(mén)的負責人在本部門(mén)的大會(huì )上宣布本年度的考核方式，其中一條就是：最終考核結果排名為前10%的員工可以得到2倍的獎金，而排名在最后5%的員工則要被淘汰掉。其實(shí)，這也是不少企業(yè)慣常用的方式。初看這個(gè)指標很好，起到了獎勤罰懶的效果�？墒聦�(shí)上快到年末時(shí)，排11%～20%的員工千方百計要把上面的員工拉下來(lái)以便自己能進(jìn)入到10%的行列，而最后5%的員工則千方百計要找一個(gè)墊背的，以便自己不會(huì )被淘汰，在這種情況下，不發(fā)生沖突是不可能的。
解決的辦法是將這種相對指標改為絕對指標，比如，這個(gè)部門(mén)的負責人可以說(shuō)：凡是最終業(yè)績(jì)是自己目標業(yè)績(jì)150%的員工都可以拿到2倍的獎金，而完成自己業(yè)績(jì)指標不到50%的員工則會(huì )被淘汰，如此一來(lái)，每個(gè)人只需要與自己相比較就可以了，沖突自然就少了。
巧妙處理灰色地帶
第四種風(fēng)險是推行績(jì)效管理可能會(huì )導致公司內部分工與合作的混亂。
我們知道，員工KPI的設定一般不能超過(guò)6項，因此，總有一些工作是不能涵蓋在里面的。這時(shí)候就會(huì )出現，當有人來(lái)找員工幫忙的時(shí)候，員工可能會(huì )說(shuō)，對不起，這件事不在我的KPI里面，甚至管理者來(lái)找他的時(shí)候也會(huì )被這句話(huà)擋回來(lái)。有的經(jīng)理為了避免類(lèi)似情況出現，在員工的KPI中增加了一條：完成領(lǐng)導交辦的其他任務(wù)。這一條其實(shí)是有風(fēng)險的，因為員工完全可以說(shuō)你有歧視傾向，因為總是會(huì )存在一些你交辦的任務(wù)是他很難或不可能完成的情況。
解決的辦法是刪除這樣的內容，改為結果導向，讓員工完成某些特定范圍的工作，并以最終結果為衡量的內容，而不是事情或行為本身。工作任務(wù)都會(huì )體現在結果或顧客身上，而這些才是我們要考核的對象。
要盯個(gè)體，更要看團隊
第五大風(fēng)險就是，不合理的績(jì)效管理工具可能會(huì )引起組織的效率下降。
企業(yè)的人力資源管理者常常會(huì )發(fā)現，推行績(jì)效管理方法以后，個(gè)體的工作效率上升了，但組織的整體效率卻是下降的。究其原因乃是每個(gè)人只關(guān)注與自己有關(guān)的指標，而那些跨部門(mén)的事情，對企業(yè)整體表現很重要的內容可能反而沒(méi)有人去關(guān)注。
怎么辦呢？解決的辦法是關(guān)注指標之間的關(guān)系，上下級的指標要有關(guān)聯(lián)性，每個(gè)個(gè)體都要承擔共同的團隊指標。事實(shí)上，職級越高的人，團隊目標在其個(gè)人KPI中的權重要更高，這有助于整體管理。
與企業(yè)文化相匹配
風(fēng)險之六，不適宜的績(jì)效管理會(huì )與組織文化相沖突。
本來(lái)一個(gè)組織強調的是團隊合作、有難同當、有福同享，可自從有了清晰的績(jì)效考核以后，很多人轉變了觀(guān)念，不能再完全為了別人而不管自己了，重要的是要先完成自己的目標。甚至當個(gè)人與組織相沖突的時(shí)候，干脆先管好自己，不惜犧牲同伴利益的事也時(shí)有發(fā)生。本來(lái)一團和氣的文化為這種競爭的文化所取代了。
如同前面所提到的一樣，績(jì)效是為了解決戰略落地的問(wèn)題，而一個(gè)公司的戰略又取決于公司的愿景與使命，包括價(jià)值觀(guān)，這些都是一個(gè)公司文化的構成部分。有什么樣的文化，就會(huì )有什么樣的戰略；有什么樣的考核，就會(huì )促成什么樣的行為。文化也會(huì )影響行為，這兩者如果不一致，則會(huì )產(chǎn)生沖突，因此最佳辦法是采用適合公司文化的戰略與績(jì)效管理辦法。要知道，強調創(chuàng )新的文化與強調合規的文化對績(jì)效的要求是完全不一樣的。
法律道德是前提
第七種風(fēng)險是，有時(shí)績(jì)效管理還會(huì )與法律和道德相沖突。
在歐洲很多國家，績(jì)效管理的意義不是很大，因為你無(wú)法通過(guò)低績(jì)效而讓員工離開(kāi)，企業(yè)甚至不能輕易地將員工評為低績(jì)效，因為只要員工能證明這是客觀(guān)原因所致，企業(yè)就要承擔巨大的風(fēng)險。就像企業(yè)給員工漲薪不能根據績(jì)效結果來(lái)決定是一樣的，能漲多少和要漲多少很多時(shí)候是由工會(huì )協(xié)商來(lái)決定的。
充分了解當地法律對于低績(jì)效者管理的要求是必要的，就像中國規定對于低績(jì)效的員工要先經(jīng)過(guò)培訓和換崗以后，如果再次證明不能勝任工作，才可以協(xié)商解除一樣。在績(jì)效管理辦法的制定過(guò)程中，充分考慮法律的要求，遵守法律的規定，尤其是在收集相關(guān)證據方面，甚至是協(xié)議的用詞方面確保萬(wàn)無(wú)一失是完全有必要的。