發(fā)布時(shí)間：2012-10-31 09:38:47
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全球本地化：跨國公司集團管理2.0
—摘自埃森哲《建立新型全球化集團管理模式，提升中國企業(yè)國際競爭力》報告企業(yè)為了應對全球化和多極世界帶來(lái)的挑戰和風(fēng)險，跨國集團紛紛對自身業(yè)務(wù)管理模式和運營(yíng)模式進(jìn)行不斷的調整。集團在強調業(yè)務(wù)線(xiàn)條的專(zhuān)業(yè)化、卓越化之上，更加重視后臺規范統一的流程，使得運營(yíng)更加穩健。近年來(lái)信息技術(shù)飛速發(fā)展，新技術(shù)不斷涌現，使得管理模式簡(jiǎn)化、直觀(guān)、高效的創(chuàng )新成為可能。管控手段也通過(guò)全球本地化的規范、細化，來(lái)平衡標準化和當地的靈活性，組織模式也趨于以專(zhuān)業(yè)化的多維矩陣模式形成相互促進(jìn)、相互制約、相互協(xié)同的網(wǎng)絡(luò )。
中國企業(yè)就管理的模式和管控的手段來(lái)看，都存在需要提升的地方。有機借鑒成熟的跨國公司的先進(jìn)做法，創(chuàng )新出適應中國企業(yè)發(fā)展的全球化運營(yíng)和管理模式將幫助中國企業(yè)更好地實(shí)現國際一流企業(yè)的愿景。
從“大”總部到“小”總部
跨國企業(yè)面對越發(fā)復雜的管理挑戰，其業(yè)務(wù)管理模式曾發(fā)生較大的變化和調整，并呈現出一個(gè)從集中的以職能管理為核心的管理模式，逐漸演變?yōu)闃I(yè)務(wù)線(xiàn)條、區域管理、職能管理的多維矩陣模式。這些維度相互補充、平衡并相互牽制，通過(guò)標準化的流程和數據，減少個(gè)人因素，獲得高效機制，使得集團能夠做到?jīng)Q策全面、統籌和把控風(fēng)險。
多元化企業(yè)集團經(jīng)歷了以地理區域為主的拓展期，和強調業(yè)務(wù)線(xiàn)條為主的運營(yíng)優(yōu)化期；單一業(yè)務(wù)企業(yè)則在注重地理區域擴張的基礎上，越發(fā)注重價(jià)值鏈的整合。隨著(zhù)新興市場(chǎng)的崛起，全球化的企業(yè)集團不斷加強業(yè)務(wù)線(xiàn)條、地理區域和全球標準化職能的有機結合。
最初在這些企業(yè)進(jìn)入國際化舞臺的早期，迫于業(yè)務(wù)拓展和高速成長(cháng)的需求，管理的主線(xiàn)條以地理區域為重，即以地理區域為強利潤中心和核算單元，關(guān)注在當地業(yè)務(wù)規模的發(fā)展和滲透，以及盈利能力，對當地的業(yè)務(wù)組合不做過(guò)多的要求。在80年代到90年代初期，很多跨國企業(yè)的全球化擴張都曾出現業(yè)務(wù)過(guò)度多元化的過(guò)程。
到90年代中期，過(guò)度多元化造成的投資效率的低下，以及核心競爭力的缺乏使得跨國集團重新思考業(yè)務(wù)發(fā)展和管理的側重。而市場(chǎng)的競爭、新興國家制造經(jīng)濟的崛起和全球化價(jià)值鏈再分工的發(fā)展，也迫使這些企業(yè)重新重視業(yè)務(wù)運作的優(yōu)化和競爭力的培養。在這種趨勢下，大部分企業(yè)將管理的重點(diǎn)放到業(yè)務(wù)線(xiàn)條中，強調主業(yè)的突出和在聚焦的業(yè)務(wù)線(xiàn)條中實(shí)現發(fā)展和打造全球化的卓越競爭力。在其后的十幾年中，新興市場(chǎng)逐漸崛起，新的消費群體和購買(mǎi)力的出現使得跨國公司將市場(chǎng)發(fā)展的重點(diǎn)聚焦到新興市場(chǎng)，成長(cháng)性市場(chǎng)的決策和話(huà)語(yǔ)權也逐漸成為了重要線(xiàn)條。業(yè)務(wù)線(xiàn)條與地理區域的有機結合變得越來(lái)越重要。
同時(shí)，企業(yè)在職能的管理模式上也發(fā)生了巨大的變化。職能逐漸分成了管理職能和服務(wù)職能。無(wú)論是管理還是服務(wù)，都試圖通過(guò)標準化的流程和制度與業(yè)務(wù)運作、地理區域運作形成矩陣架構，實(shí)現標準、透明、高效的運作機制和對風(fēng)險的制衡控制。
在服務(wù)職能中，如財務(wù)、人力資源、信息技術(shù)、法務(wù)、采購、并購交易、辦公行政等等，采用全球或區域共享服務(wù)中心，以大大提升數據、流程和方法的標準化程度，實(shí)現職能服務(wù)水平的提高，專(zhuān)業(yè)化程度和對管理效率的支撐。
集團企業(yè)通常將性質(zhì)相同的業(yè)務(wù)放在一起組成業(yè)務(wù)單元。對于單一業(yè)務(wù)跨多區域的企業(yè)，進(jìn)行價(jià)值鏈環(huán)節的整合，埃森哲研究發(fā)現，大多數成熟的跨國企業(yè)集團都非常明顯地運用業(yè)務(wù)線(xiàn)條（業(yè)務(wù)單元）的劃分來(lái)構成內部的業(yè)務(wù)管理架構。
總部的角色更加趨向于全局戰略把控，業(yè)務(wù)策略制定和運營(yíng)管理權力下放，從大總部走向小總部�？鐕髽I(yè)集團通常都會(huì )采用的管理方法是按照集團、業(yè)務(wù)單元（Business Unit）、運營(yíng)單元（Operating Unit）來(lái)設置業(yè)務(wù)的責任及管理層級，并據此進(jìn)行績(jì)效管理，并通過(guò)有效的授權實(shí)現責權利的統一。
通常，業(yè)務(wù)單元就是前面說(shuō)的按照業(yè)務(wù)線(xiàn)條劃分的各項業(yè)務(wù)，在各業(yè)務(wù)單元之下，有時(shí)還會(huì )按照更加細致的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品類(lèi)型設立子業(yè)務(wù)單元。最底層是運營(yíng)單元，即真正的業(yè)務(wù)運營(yíng)實(shí)體（如工廠(chǎng)、項目、業(yè)務(wù)單一的地區公司等）。
一般來(lái)講，集團承擔的是股東回報的責任，而業(yè)務(wù)單元則負責該業(yè)務(wù)的總體發(fā)展和占用資本回報；運營(yíng)單元的責任按照其性質(zhì)不同而承擔不同的責任，生產(chǎn)企業(yè)一般以運營(yíng)成本為主要責任。
我們研究發(fā)現，總部的角色在近幾十年發(fā)生了較大的變化，但大部分實(shí)業(yè)性企業(yè)的集團總部對業(yè)務(wù)單元的管理為戰略管控，并從原有的大總部的職能運作管理，走向小總部的公司戰略發(fā)展和戰略業(yè)務(wù)組合管理，以及新業(yè)務(wù)培育，同時(shí)兼顧提供共性的服務(wù)和標準化的職能管理。各業(yè)務(wù)發(fā)展的規劃、計劃、運營(yíng)主要放權給業(yè)務(wù)單元負責。最后，通過(guò)標準化的控制和決策流程，以及完善的績(jì)效考核機制來(lái)保障集團總部角色的轉移。
隨著(zhù)企業(yè)業(yè)務(wù)的多元化和全球化的發(fā)展，大多數成熟的跨國公司建立了多元化的決策層：由代表核心業(yè)務(wù)單元的負責人、地理區域的負責人共同組成的決策團體對公司的戰略方向和重大事項進(jìn)行決策。這樣具有包容性的決策團體充分代表了對業(yè)務(wù)和對區域市場(chǎng)的深刻洞察和遠見(jiàn)，為企業(yè)的發(fā)展和決策帶來(lái)平衡的、科學(xué)的決策視野。
跨國企業(yè)集團職能管理職能被分成了三個(gè)層面，戰略層面職能，主要由決策委員會(huì )承擔；專(zhuān)業(yè)化策略和運營(yíng)管理，則落實(shí)到業(yè)務(wù)單元、子業(yè)務(wù)單元和運營(yíng)單元；具有共性的總部管理職能，如財務(wù)、人力資源、IT等按照管理和服務(wù)的性質(zhì)不同，分別由垂直的總部職能線(xiàn)條和共享服務(wù)中心承擔；其中共性的、事務(wù)性的、交易層面的職能，則一般由集團層面或區域層面的共享服務(wù)中心提供。應用標準流程和技術(shù)執行總部的規章和制度，確保一致的標準、并提升職能服務(wù)水平和有效地進(jìn)行風(fēng)險控制，克服人為和主觀(guān)的因素。
全球本地化：跨國公司新的管理矩陣
放眼未來(lái)，面對更加復雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的挑戰，跨國企業(yè)集團的業(yè)務(wù)管理模式會(huì )繼續發(fā)展，并呈現新的特點(diǎn)。埃森哲認為，跨國公司業(yè)務(wù)管理模式將呈現如下的發(fā)展趨勢：。將從關(guān)注“全球標準化”轉向更加強調“本地響應”，即“全球本地化”
跨國企業(yè)集團經(jīng)過(guò)分散化、集中化和標準化、注重本地化等多個(gè)發(fā)展階段，管控模式從強調“全球的一致性”向“全球化與本地化兼顧”的方向發(fā)展�？鐕髽I(yè)意識到全球統一標準可以降低成本，提高效率，但是卻犧牲了本地的靈活性和相應速度，無(wú)法很好地滿(mǎn)足本地市場(chǎng)和客戶(hù)的需求。完全的本地化管理滿(mǎn)足了客戶(hù)需求，具有極強的靈活度，但管理成本居高，且質(zhì)量標準難以保障。因此，大多數企業(yè)開(kāi)始考慮如何既能夠確保本地管理的自主權，又能夠實(shí)現全球化運營(yíng)的一致性、統籌性。取得這樣的平衡是跨國企業(yè)集團管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，也是努力的目標。
為實(shí)現全球化兼顧本地化，跨國企業(yè)一方面對于無(wú)需考慮本地特點(diǎn)的職能如人力資源管理、IT等實(shí)行全球標準化，采用一套標準化的職能管理制度和運作流程，并實(shí)現全球化垂直管理或集中化運作；另一方面，出于快速響應客戶(hù)、提高企業(yè)在當地運作的適應性和靈活性的目的，對于需要考慮本地客戶(hù)的情況的職能，如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、納稅、勞動(dòng)合同、投資合作等，則增強當地的話(huà)語(yǔ)權。
多維矩陣、多維匯報、流程導向
隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展和地理范圍的不斷擴大，逐步形成了業(yè)務(wù)線(xiàn)條、管理職能、地理區域、服務(wù)職能等維度構成的多維矩陣式組織架構。在這樣復雜組織架構下，跨國企業(yè)內部形成了多維匯報的管理關(guān)系，其驅動(dòng)力由早期的職能驅動(dòng)轉變?yōu)榱鞒舔寗?dòng)，即所有的人員根據流程的需要，扮演在流程中不同的角色，進(jìn)行所需要的匯報和考核。
未來(lái)，隨著(zhù)管理信息技術(shù)突飛猛進(jìn)的發(fā)展，這種流程驅動(dòng)的管理方式使得部 門(mén)的邊界逐漸弱化，組織更加虛擬化，突破了專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域、部門(mén)、地理區域、等級的限制，提升了組織的運作效率和人員的勞動(dòng)生產(chǎn)率，實(shí)現管理的簡(jiǎn)化。
中國企業(yè)集團管理的短板
中國企業(yè)在過(guò)去的十幾年中也經(jīng)歷了快速的規模擴張的過(guò)程。在此過(guò)程中，許多企業(yè)的業(yè)務(wù)日益多元化，經(jīng)營(yíng)的區域范圍越來(lái)越廣，逐步采用企業(yè)集團的方式進(jìn)行運營(yíng)。
中國企業(yè)集團業(yè)務(wù)管理存在的主要問(wèn)題包括：
業(yè)務(wù)管理的組織體系不合理
中國的企業(yè)集團的成長(cháng)通常是先有子公司，再隨著(zhù)業(yè)務(wù)的擴大，成立多個(gè)子公司，從而形成集團。在這樣的成長(cháng)歷程中，大多數企業(yè)集團總部往往以總部職能管理聯(lián)邦制的企業(yè)集群。二級公司、三級公司、甚至更下級的公司之間業(yè)務(wù)交叉重疊，在追求公司個(gè)體利益最大化的同時(shí)，減損了集團總體價(jià)值的創(chuàng )造。
總部趨向于“扮演”審批角色的行政管理，價(jià)值增加有限�？�(jì)效指標設置復雜或無(wú)效，業(yè)務(wù)線(xiàn)條的管理不清晰，業(yè)務(wù)單元的權責被弱化，缺乏對每個(gè)核心業(yè)務(wù)價(jià)值負責的責任人。
職能管理錯位
與業(yè)務(wù)的管理特征相類(lèi)似，對于支持性功能，采用垂直性管理段，總部的職能管理對業(yè)務(wù)的支持的比重也較低，對風(fēng)險控制力度非常薄弱，另外，職能管理的定位不清，越權進(jìn)行業(yè)務(wù)決策，尤其是對業(yè)務(wù)線(xiàn)條高管人員的任免，致使業(yè)務(wù)負責人的權利和價(jià)值創(chuàng )造責任空心化，積極性喪失。
戰略支持程度弱，管理效率低
采用戰略管控的企業(yè)比例不到半數，相當一部分企業(yè)采用了財務(wù)管控和運營(yíng)管控。管理模式缺乏科學(xué)性和有效性，既沒(méi)有體現出集團在管理中應承擔的統籌帷幄的價(jià)值，也無(wú)法有效培養企業(yè)的核心競爭力。
中國企業(yè)集團的這種情況會(huì )給集團的業(yè)務(wù)發(fā)展帶來(lái)很多不利影響。財務(wù)管控比重偏大，說(shuō)明相當多的集團只注重財務(wù)回報，而對下屬單位戰略發(fā)展、業(yè)務(wù)協(xié)同等方面缺乏指導，這樣的集團缺乏長(cháng)遠的發(fā)展戰略和核心能力構建，不利于企業(yè)成為具有國際競爭力的企業(yè)。而多元化業(yè)務(wù)的集團采用運營(yíng)管控，意味著(zhù)一些企業(yè)集團還沒(méi)有脫離行政式的管理思維，集團總部沒(méi)有能夠從日常的管理事項中脫離出來(lái)，關(guān)注集團戰略發(fā)展、業(yè)務(wù)組合調整等更為重要的事項上來(lái)，這也導致企業(yè)缺乏遠視和獲得捷足先登的優(yōu)勢，跨越和創(chuàng )新式發(fā)展動(dòng)力不足。
標準化發(fā)展水平嚴重落后，管理成本上升，風(fēng)險控制乏力集團的職能可以分為管理職能和服務(wù)職能，其中服務(wù)職能主要包括財務(wù)、人力資源、信息技術(shù)、法務(wù)、辦公行政中標準化程度高、事務(wù)性的工作。
中國的企業(yè)集團通常對體現權力的管理類(lèi)職能比較重視，而對服務(wù)類(lèi)職能重視不足。企業(yè)集團只有不到1%將管理職能和操作職能分開(kāi)，并用共享服務(wù)中心進(jìn)行集中的操作。
這種狀況使得財務(wù)、人力資源等基礎數據的錄入掌握在下級公司手中，靈活度大，標準化和透明程度低，對漏洞和風(fēng)險控制程度弱，且不利于科學(xué)的分析和決策。
中國企業(yè)目前存在的問(wèn)題，嚴重制約了中國集團企業(yè)的管理模式的先進(jìn)性。其中最明顯的是績(jì)效管理體系和激勵機制不完善，權責利不匹配，尤其是業(yè)務(wù)單元責任的虛置。
很多企業(yè)認識到自身存在“權責利不匹配”現象，核心原因就是組織的架構缺乏清晰的業(yè)務(wù)責任劃分，角色混雜，職責交叉重疊，績(jì)效指標設定與其承擔的角色和職責不能完全匹配。最為普遍的是業(yè)務(wù)單元沒(méi)有對業(yè)務(wù)規劃、經(jīng)營(yíng)績(jì)效和人員任命的權力，但又要承擔投資回報最大化的責任，致使業(yè)務(wù)單元無(wú)能為力，指標和目標也形同虛設。
總部職能部門(mén)大多都承擔管理和決策的職能，使原本僅僅是職能流程的制定和維護者的定位混淆，致使其參與決策，又不對績(jì)效的結果承擔責任。
中國式的全球化集團管理
中國企業(yè)在集團管理模式上存在的問(wèn)題已經(jīng)嚴重制約了中國企業(yè)成為具有國際競爭力的世界一流企業(yè)的步伐。中國企業(yè)應該盡快建立企業(yè)集團的科學(xué)管理模式，完成管理轉型，為實(shí)現這一目標，中國企業(yè)需要在以下方面做出努力。
集團總部在管理理念上的轉型是首要條件
在管理理念上承認矩陣式管理對企業(yè)避免個(gè)人決策風(fēng)險和以機制進(jìn)行管理帶來(lái)的好處，逐漸建立透明、平等、民主和協(xié)作的決策文化和理念，接受合理、標準化流程和制度的運轉對個(gè)人權利和風(fēng)險的制衡作用。
企業(yè)的領(lǐng)導力建立也將從管理和批準轉型為以創(chuàng )造價(jià)值為核心的洞察決斷力、網(wǎng)聚人脈能力、執行不怠能力、業(yè)務(wù)管理能力的綜合體現。
以業(yè)務(wù)單元為主線(xiàn)進(jìn)行管理，強化業(yè)務(wù)線(xiàn)條權責從目前職能管理的模式，轉變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)線(xiàn)條為核心的業(yè)務(wù)板塊管理模式，做到每個(gè)業(yè)務(wù)及下一級細分業(yè)務(wù)的價(jià)值有人負責，有人管理，業(yè)務(wù)的組合管理清晰、簡(jiǎn)化。
對于多元化的業(yè)務(wù)集團，考慮專(zhuān)業(yè)化管理的話(huà)語(yǔ)權和決策權，總部管理定位上移，更多關(guān)注總體的戰略發(fā)展方向和業(yè)務(wù)組合，而將業(yè)務(wù)單元的發(fā)展和績(jì)效優(yōu)化的權力下放到運營(yíng)單元層面，業(yè)務(wù)單元成為業(yè)務(wù)決策和卓越績(jì)效中心。
同時(shí)強調權責利的統一性，賦予業(yè)務(wù)單元戰略規劃、投資決策、預算編制和人員任免的權力。在此基礎上，配置相應的資源，并按照責任設置相應的績(jì)效考核指標。
總部職能的另一個(gè)轉型是將簡(jiǎn)單的審批和統計角色轉化為統籌的分析、優(yōu)化和決策輔助職能。從集團戰略、業(yè)務(wù)組合、協(xié)同運作創(chuàng )造價(jià)值和競爭力的角度對內、外部的資源進(jìn)行分析、整合，實(shí)現協(xié)同效應和價(jià)值最大化。分析手段、標準化整合的數據庫是承擔此角色的基礎支撐。
建立CXO制，完善職業(yè)經(jīng)理人決策委員會(huì )機制
管辦分離，利用共享服務(wù)中心提高數據和操作流程的標準化及透明度，提升服務(wù)質(zhì)量和效率，控制漏洞和風(fēng)險總之，中國企業(yè)集團需要轉變觀(guān)念，借鑒國外優(yōu)秀跨國公司在集團管理模式方面的成熟經(jīng)驗，結合中國企業(yè)的優(yōu)勢和特點(diǎn)，創(chuàng )新有效的集團管理模式，支持新一輪戰略發(fā)展、實(shí)現國際競爭力和世界一流企業(yè)的愿景。
管理不能是空中樓閣—埃森哲大中華區人才與組織績(jì)效咨詢(xún)服務(wù)董事總經(jīng)理楊葳訪(fǎng)談跨國公司集團業(yè)務(wù)管理模式的變化對中國市場(chǎng)、中國公司的運營(yíng)有什么影響？
楊葳：許多跨國公司的管理和決策都一直在業(yè)務(wù)線(xiàn)條、地理區域以及職能之間獲得平衡。隨著(zhù)業(yè)務(wù)復雜性的增加，逐步形成了以業(yè)務(wù)線(xiàn)條為主導，地理區域為 輔、職能服務(wù)共享的矩陣式管理模式。過(guò)去十年間，跨國公司比較注重全球標準化的建立，之后他們發(fā)現在中國、印度、巴西這些新興市場(chǎng)，發(fā)展速度以及發(fā)展的環(huán) 境和原來(lái)比較成熟的市場(chǎng)完全不同，消費行為和價(jià)值觀(guān)念也有差異，所以這些跨國公司在全球一體化的架構和管理模式下更強調當地的靈活性。在決策團體方面，跨 國公司以前是以全球一體化的業(yè)務(wù)線(xiàn)條為主，而隨著(zhù)戰略重點(diǎn)向新興國家的轉移，需要更多地依靠當地的洞察力時(shí)，這些國家的負責人擁有了更多的決策話(huà)語(yǔ)權。
有人說(shuō)一些跨國公司在中國市場(chǎng)收縮，把制造業(yè)務(wù)挪回本土，假設跨國公司在離本土更近的地方組織供應鏈，管理模式會(huì )不會(huì )相應做些調整？
楊葳：管理模式跟這一話(huà)題并不相關(guān)，跨國公司并不會(huì )因為這些舉動(dòng)而調整以業(yè)務(wù)線(xiàn)條為主的管理模式，以及多元化的決策機制等等。歷經(jīng)幾十年的發(fā)展和沉淀，優(yōu)秀的跨國公司都形成了比較成熟的業(yè)務(wù)管理架構和模式。
從管理架構上講，企業(yè)在中國有什么樣的業(yè)務(wù)環(huán)節就會(huì )有什么樣的管理內容，如果說(shuō)這個(gè)業(yè)務(wù)的環(huán)節在中國不存在了，那管理的內容也就相應不存在了。
一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)在構架集團的管理時(shí)首先要明了自己的戰略是什么，圍繞這一戰略企業(yè)應該做哪些事情。要做哪些事情決定了需要有什么樣的管理內容，這些 管理內容哪些該放在集團總部，哪些應在當地有靈活性。如果戰略改變了，例如某個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)不再作為戰略的一部分，或者當地制造已經(jīng)不是戰略的一部分，自然就 不會(huì )有相應的管理內容。
中國企業(yè)在國際化的進(jìn)程中怎么借鑒跨國公司管理模式的變化？
楊葳：中國企業(yè)要借鑒跨國公司的經(jīng)驗首先需要回顧他們的發(fā)展歷史，了解他們是如何一步一步走到今天的，這其中不僅要學(xué)習跨國企業(yè)架構的變化，更多的是要學(xué)習他們深層的管理基礎、管理理念以及文化底蘊的打造。
比如，跨國公司為實(shí)現標準化會(huì )建立共享服務(wù)中心，一是可以形成規模效應，降低后臺運作的成本，提高服務(wù)水平，更主要的是通過(guò)這樣的手段能夠強化標準 化的流程、制度以及數據的實(shí)現，對業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理以及決策都有很強的支持力度。這些跨國企業(yè)經(jīng)過(guò)幾十年的努力，做了特別詳細的最基礎的工作才能在地基牢固 的基礎上有一些大的架構的改變。許多中國企業(yè)目前正缺了這一部分，他們往往在很模糊的基礎上就在全球的范圍去簡(jiǎn)單地管理風(fēng)險非常高的復雜業(yè)務(wù)組合，這是不 可持續的。這是中國企業(yè)應該正視的第一點(diǎn)，即應該踏踏實(shí)實(shí)地把一些原來(lái)行政性、簡(jiǎn)單粗放的管理變成量化的、細致的、統籌的分析和決策，并落實(shí)到具體的崗位 流程、表單和工具上，而不是僅僅空談架構。中國企業(yè)要真正走向全球化，以上這些基礎工作是必需要做的。
第二，理念的變化。理念的改變實(shí)際上會(huì )深入到在這一理念指導下工具和手段的改變。比如說(shuō)戰略規劃，以前很多中國企業(yè)做得很粗放，甚至都是憑經(jīng)驗，憑 領(lǐng)導的意志在做；而跨國企業(yè)則做得非常嚴謹，每一步都會(huì )以模型和數據來(lái)支撐其判斷和對風(fēng)險的量化分析，因為他們是靠機制來(lái)運轉的，而不是靠個(gè)人的經(jīng)驗來(lái)運 轉的。這就是理念的變化：我們如何用法治而不是人治的理念去管理企業(yè)，并且配套法治將相應的制度和流程建立起來(lái)，包括科學(xué)分析、科學(xué)管理的數據、模型和分 析工具，這樣的話(huà)才能夠支撐這個(gè)理念落地。
第三，文化底蘊的打造。中國企業(yè)走向全球化面臨的很大一個(gè)挑戰是文化的沖突。我們對當地人員的管理沒(méi)有信心或是沒(méi)有能力去管，原因不僅是能力，價(jià)值 觀(guān)念的差異是重要的因素。文化是比較抽象的概念，但是如果把文化具象化，就會(huì )表現在一個(gè)企業(yè)用什么樣的價(jià)值取向制定企業(yè)的發(fā)展戰略或者目標。中國企業(yè)走出 去的時(shí)候需要培養包容和多元化的心態(tài)，很多優(yōu)秀的跨國企業(yè)建立的是聯(lián)合國式的文化，通過(guò)融合形成凝聚全球優(yōu)秀人才的文化土壤。中國企業(yè)只有不斷打造包容的 文化底蘊，才能真正形成中國的跨國企業(yè)。我覺(jué)得這一部分要走的路可能是最遙遠的，而且是挑戰最大的。