發(fā)布時(shí)間：2012-10-11 10:48:39
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績(jì)效管理不止是考評，而是一個(gè)涵蓋目標、指標、數據、分析、行動(dòng)和反饋的綜合體系。通過(guò)這個(gè)體系，企業(yè)可以更好地溝通和分解戰略目標，制定行動(dòng)方案，衡量戰略目標的進(jìn)展，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題并予以改進(jìn)，評價(jià)并激勵各級組織和團隊朝共同目標努力。
致命的錯誤
中國企業(yè)對績(jì)效管理的重視程度普遍不夠。這其中既有認識的原因，也有對方法不熟悉的原因。認識原因部分在于“績(jì)效管理”一詞的“誤導”，很多企業(yè)的管理者為做績(jì)效管理而做績(jì)效管理，而沒(méi)有認識到其本質(zhì)是戰略管理，是確保集團公司戰略目標達成的最重要的手段之一，而不是管理者額外的負擔。中國公司，尤其是集團公司，在分子公司績(jì)效管理的工具和方法實(shí)踐中普遍存在四個(gè)典型的問(wèn)題。
績(jì)效管理指標缺乏戰略針對性。由于缺少完整的戰略分解和戰略績(jì)效管理機制，考核指標的制定大多單純采用“自下而上”的方法，沒(méi)有與集團公司戰略進(jìn)行有效的銜接，沒(méi)有發(fā)揮戰略導向的作用；缺乏職責針對性。指標選擇隨意，不同的事業(yè)部/分子公司考核指標一刀切，指標不能完整反映各分子公司最主要的工作職責和階段性重點(diǎn)任務(wù)，也沒(méi)有體現集團公司在不同業(yè)務(wù)板塊和目標市場(chǎng)的戰略差異。例如，集團公司自下而上地匯總了各個(gè)分子公司的增長(cháng)計劃，并將收入和利潤增長(cháng)作為各個(gè)分子公司共有且僅有的考核指標，設置類(lèi)似的目標值，而不考慮各個(gè)分子公司可能存在的戰略差異。實(shí)際上，有些分子公司可能正處于戰略增長(cháng)階段，而另外一些可能處于戰略收縮階段，對二者的收入增長(cháng)、利潤水平要求應該是截然不同的。
績(jì)效指標的目標值設定沒(méi)有與戰略目標充分關(guān)聯(lián)。受限于戰略分解和管理能力的不足，很多企業(yè)沒(méi)有能夠很好地把戰略目標分解成對各個(gè)分子公司的考核目標；反過(guò)來(lái)看，各個(gè)分子公司考核目標的完成能否有助于戰略目標的實(shí)現，企業(yè)并無(wú)把握。
缺乏公開(kāi)透明、穩定規范的績(jì)效管理制度流程�？�(jì)效管理制度的公開(kāi)透明程度不高，導致很多的分子公司員工甚至管理者不理解績(jì)效管理的要點(diǎn)和要求；考核制度的穩定性不夠、變化頻繁，導致各分子公司和員工無(wú)所適從。甚至有企業(yè)沒(méi)有明確的考核方案，只用年終總結應付了事；績(jì)效管理流程不完善，例如很多企業(yè)在考核過(guò)程中缺乏有效的溝通反饋機制，各分子公司不清楚自己的考核細節，也無(wú)法根據考核結果改進(jìn)工作。
績(jì)效考核結果缺乏導向性、應用不充分�？�(jì)效考核結果沒(méi)有形成明顯差異，不能拉開(kāi)差距，干好干壞一個(gè)樣，沒(méi)有起到應有的評價(jià)作用；考核結果沒(méi)有反映出各分子公司的成績(jì)和不足、優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，同時(shí)缺少后續的跟進(jìn)與改善機制，使得考核結果無(wú)法有效地和組織績(jì)效改進(jìn)聯(lián)系起來(lái)。
這些普遍存在的問(wèn)題，帶來(lái)了嚴重的后果。從集團公司方面看，沒(méi)有能夠很好地利用績(jì)效管理和考核這個(gè)指揮棒來(lái)指揮各下屬分子公司向著(zhù)集團公司統一的戰略方向努力。同時(shí)，由于缺乏科學(xué)方法和有效的流程，很多管理者在進(jìn)行考核和評價(jià)的時(shí)候只能遮遮掩掩，或者憑感覺(jué)給分，從而使考核過(guò)程流于形式。最終的考核結果還是“排坐坐、吃果果”或平均主義，不敢大獎，也不會(huì )重罰。
從下屬分子公司看，因缺乏明確的奮斗目標，導致分子公司和員工個(gè)人缺乏長(cháng)期方向，走到哪里算哪里，或者只重視眼前的直接數字（收入、簽單額、產(chǎn)量等），而沒(méi)有考慮這些數字究竟是在為集團公司創(chuàng )造價(jià)值還是在破壞價(jià)值。其中，一類(lèi)最常見(jiàn)的例子是關(guān)于銷(xiāo)售收入的誤區。很多國內企業(yè)拼命打市場(chǎng)，不計價(jià)格，不管成本和費用，到頭來(lái)，究竟哪些產(chǎn)品是盈利的、哪些客戶(hù)是優(yōu)質(zhì)客戶(hù)一概不知。
端正績(jì)效管理
其實(shí)不管哪個(gè)行業(yè)的企業(yè)，有幾個(gè)共同的原則值得在設計分子公司績(jì)效管理體系時(shí)參考。
首先，分子公司績(jì)效管理指標的選擇要與集團公司的發(fā)展戰略要求相一致，突出戰略和業(yè)績(jì)導向。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的所有活動(dòng)都應該圍繞戰略展開(kāi)，績(jì)效管理也不例外�？�(jì)效管理作為戰略管理的重要手段，績(jì)效考核指標的選擇和目標值的制定，都要與集團公司的發(fā)展戰略相一致。脫離了戰略方向的指標，屬于非核心指標，對集團公司發(fā)展價(jià)值不大，不應該作為考核的重點(diǎn)。
其次，分子公司績(jì)效管理指標的選擇要與集團公司的管控模式相一致。由于不同的總部管控模式下，總部的價(jià)值創(chuàng )造方式和總部—分子公司的職能分配各不相同，因此有必要根據不同的管控模式，對分子公司進(jìn)行差異化的考核。
再次，分子公司的考核方案要平衡短期與長(cháng)期指標，體現系統性和全面性�？�(jì)效考核方案要全面考核各分子公司的綜合業(yè)績(jì)，意味著(zhù)在強化重點(diǎn)財務(wù)型結果指標的基礎上，也要考核其他方面的業(yè)績(jì)，從而確�？己说南到y性和全面性。著(zhù)眼于長(cháng)期戰略，更能夠在動(dòng)蕩多變的經(jīng)濟環(huán)境中取得長(cháng)期的成功。例如，巴斯夫、大眾、雀巢、西太平洋（5.94，0.00，0.00%）銀行等公司制定了10年以上的長(cháng)期戰略，它們的10年期累計股東總回報比同行分別高出79%—187%. 然而，企業(yè)大部分正常的、有潛力帶來(lái)超額回報的戰略行動(dòng)都難以在短期內帶來(lái)效益，甚至會(huì )對短期的財務(wù)結果產(chǎn)生非常嚴重的負面影響。因此，如果單純地通過(guò)財務(wù)指標進(jìn)行衡量，勢必會(huì )導致集團公司及各分子公司只重視短期利益，根據市場(chǎng)和競爭形勢的短期變化而疲于應對，最終被淘汰出局。
值得一提的是，很多實(shí)踐發(fā)現，完全量化的指標體系不僅不可行，而且很有誤導，因此，應體現定量結果指標和定性過(guò)程指標相結合的特點(diǎn)。
第四，分子公司指標的目標值要符合戰略目標的要求，并充分參考企業(yè)的發(fā)展水平和同業(yè)的水平。
第五，考核指標要符合可測定性�？蓽y定性也稱(chēng)可驗證性，需要滿(mǎn)足如下兩個(gè)條件：測定的方法應當是可操作的；當不同人應用同一方法來(lái)測量同一對象時(shí)，獲得的結果應是一致的。
最后，考核評價(jià)的結果與應用要體現區分度�？荚u的結果要客觀(guān)、公正地反映出不同評價(jià)對象在業(yè)績(jì)上的差異。對考核對象的績(jì)效考核結果進(jìn)行合理區分，拉開(kāi)差距，打破平均主義，并在此基礎上確�？�(jì)效獎金的激勵效果，強化業(yè)績(jì)改善。
需要重申的是，績(jì)效管理的本質(zhì)是戰略管理，績(jì)效管理是戰略實(shí)施中不可或缺的重要過(guò)程，只有認識到這一點(diǎn)，績(jì)效管理才能取得成功。