發(fā)布時(shí)間：2012-09-17 10:04:52
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A企業(yè)剛成立了人力資源部，準備從外部引進(jìn)一名人力資源部經(jīng)理。經(jīng)過(guò)系列的招募、簡(jiǎn)歷篩選、初試、復試，最終目標鎖定三位侯選人：王先生成熟老道，六年之內服務(wù)過(guò)四家公司，都是做人力資源管理工作，溝通能力、培訓能力較好；周先生反應機敏，性格直爽，MBA剛畢業(yè)不久，對管理工作充滿(mǎn)興趣；劉先生做事干練，曾是一家大型民企的企管部經(jīng)理，對自己的職業(yè)定位有比較清晰的認識。究竟誰(shuí)才是此崗位的最佳人選呢？A企業(yè)的幾位老總反復討論了幾次，總拿不定主意，他們不由地發(fā)出感概：要是把這三個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)都集中在一個(gè)人身上，缺點(diǎn)全都抵消掉，那該多好��！
選人難，選關(guān)鍵崗位的管理人員更難。企業(yè)不是苦于招募不到合適的備選人，就是苦于在一大堆的應聘者中挑花了眼。常常是面試進(jìn)行了好幾輪，筆試題、測評題做了一大堆，但那位看似八面威風(fēng)、手握“生殺大權”的面試考官，還是舉棋難定：生怕看走了眼，選錯了人，對不起老板，對不起公司，對不起同事，也對不起應聘者呀！把守公司人員的入口關(guān)，責任可是重于泰山��！那么，究竟什么樣的人員才是企業(yè)心儀的員工呢？如何煉就一雙火眼金睛，從眾多的應聘者把他們遴選出來(lái)呢？
把握人才選聘的兩條標準
首先要明確人才選聘成功的標準是什么。簡(jiǎn)言之，選聘成功的標準就是人員到崗后，能夠很快地融入組織與團隊，很快適應工作，很快創(chuàng )造出所在崗位理應做出的價(jià)值，并且有發(fā)展潛質(zhì)，穩定性高。能夠勝任工作，說(shuō)明人崗匹配度高；能夠融入組織與團隊，說(shuō)明認同企業(yè)文化，認同組織特色，與組織的匹配度高。這兩點(diǎn)，正是保證人才選聘成功的兩條重要標準。企業(yè)在選人時(shí)，必須兩條甄選標準并重，才能選出真正“適合”的人才。
人才的知識、技能特點(diǎn)與崗位的匹配性
企業(yè)在招聘時(shí)，最關(guān)注的首先是人才所具備的知識結構、技能特點(diǎn)、實(shí)踐經(jīng)驗，以此來(lái)判斷與崗位職責要求的匹配性；崗位適應性高的人才到崗后上手快，培養周期短，培訓成本低，可以很快渡過(guò)適應期，很快做出業(yè)績(jì)企業(yè)創(chuàng )造本崗位所應做出的價(jià)值。這對任職者本人也是一種鼓勵。
人才的文化和價(jià)值追求與組織的匹配性
企業(yè)中能力杰出、業(yè)績(jì)優(yōu)秀的人才流失的現象時(shí)有發(fā)生，這不僅會(huì )給企業(yè)造成經(jīng)濟損失，更會(huì )給其他員工造成不良影響。究其流失原因，主要是人才不認可組織的文化以及價(jià)值追求。因此，成功的人才選聘應該關(guān)注人才對組織文化、價(jià)值追求的認同程度。
人才個(gè)性特點(diǎn)與團隊結構的兼容性
能力強、業(yè)績(jì)好、認同組織文化的人才，也不一定就是企業(yè)最合適的人選。能力突出的新聘員工因風(fēng)格、個(gè)性與團隊或上級主管差異太大而導致工作氣氛緊張，團隊合作不睦，最終不歡而散的案例也并非個(gè)別現象。在選聘人才的過(guò)程中，除了關(guān)注人才個(gè)體的素質(zhì)外，還應認真分析人才擬任職團隊的結構特點(diǎn)，如團隊成員的學(xué)歷、性別、年齡、觀(guān)念、思維方式等。強調人才與其擬任職團隊的兼容性，可以提高新人與團隊成員的磨合速度，可以減少不必要的內部沖突，有利于營(yíng)造和諧、合作團結的組織氛圍。
勝任素質(zhì)能力模型：定義企業(yè)心儀的員工
要建立完善的招聘體系，確保甄選出適合崗位要求的任職者，企業(yè)就要根據所處的行業(yè)類(lèi)型、特定的發(fā)展時(shí)期、業(yè)務(wù)重點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)戰略等自身特點(diǎn)建立起人才素質(zhì)能力模型。通過(guò)素質(zhì)模型的建立，就能確定各級管理人員、各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人員的素質(zhì)特征、高績(jì)效人才的素質(zhì)特征，從而為人才招聘提供較為客觀(guān)的標準。
所謂素質(zhì)，是指決定一個(gè)人行為習慣和思維方式的內在特質(zhì)；所謂能力，是指一個(gè)人由于知識、經(jīng)驗的積累而具備的技能特點(diǎn)類(lèi)型及掌握的程度。素質(zhì)能力是一個(gè)人能做什么（知識、技能、經(jīng)驗）、想做什么（角色定位、自我認知）和會(huì )怎么做（價(jià)值觀(guān)、動(dòng)機、性格）的內在特質(zhì)的組合。知識、經(jīng)驗、技能是保證與崗位要求匹配性的、外在的素質(zhì)能力，易于評估與測量。角色定位與自我認知、價(jià)值觀(guān)、性格、動(dòng)機是潛在的素質(zhì)，很難進(jìn)行判斷和識別；但正是這些潛在的素質(zhì)，決定了一個(gè)人與企業(yè)文化的融合程度，決定了他與團隊的磨合速度。如果沒(méi)有正確的求職動(dòng)機、價(jià)值觀(guān)等相關(guān)素質(zhì)的支撐，那么能力越強、知識越全面，這個(gè)人將來(lái)對企業(yè)的負面影響就會(huì )越大。所以選聘一定要將應聘者的外在素質(zhì)與潛在素質(zhì)一起進(jìn)行綜合考慮。
綜合測評：遴選企業(yè)心儀的員工
如何通過(guò)綜合測試有效地判斷和識別應聘者與崗位、與組織相匹配的核心素質(zhì)與能力，一直是企業(yè)人才招聘工作中的重點(diǎn)和難點(diǎn)。在建立了職位的素質(zhì)能力模型后，我們就可以根據不同職位對人才素質(zhì)的不同要求，設計相應的測評手段和評估要點(diǎn)。在招聘過(guò)程中，主要的測試手段有筆試、面試、情景模擬、心理測評等方法。
筆試比較適用于對一些基本知識或基本技能這一類(lèi)可見(jiàn)的、易于改進(jìn)與提高的素質(zhì)能力的測試，以此判斷應聘者對崗位的適應性。除了設計相關(guān)知識類(lèi)的題目外，還應當結合企業(yè)的實(shí)際情況，編寫(xiě)用于案例分析的題材，讓?xiě)刚咦龃�，從而考察應聘者對知識、技能的運用能力，以及解決問(wèn)題的思維方式和能力。
通常來(lái)講，對于管理者應具備的素質(zhì)，如角色定位、自我認知、價(jià)值觀(guān)、動(dòng)機及性格特質(zhì)這一類(lèi)處于最內層的核心特質(zhì)因素——素質(zhì)中的潛能部分，書(shū)面測評是很難得出有效結果的，主要還得依賴(lài)于其他的測試手段。對復雜的職業(yè)而言，潛能部分所反映出的勝任特征，在測評優(yōu)秀績(jì)效方面要比與任務(wù)相關(guān)的知識、技能的分數更重要。
面試適合于對應聘者進(jìn)行綜合的測試與評估�？紤]到與筆試等其他測試方法結合運用，面試主要的測試要點(diǎn)側重在應聘者潛在的素質(zhì)能力方面。面試實(shí)施之前，要預先設計面試評估要點(diǎn)，即面試提問(wèn)和判斷要點(diǎn)的設計。通過(guò)面試提問(wèn)和判斷要點(diǎn)的設計，可將原來(lái)發(fā)散式、隨機式的提問(wèn)向邏輯化、規范化轉變，大大提高面試的效率和質(zhì)量。通過(guò)精心準備的面試提綱，既可以對應聘者的知識、經(jīng)驗情況有一個(gè)大致的了解，更可以通過(guò)巧妙的問(wèn)題，來(lái)了解應聘者潛在的素質(zhì)能力特征。如提問(wèn)：“在成年以后，哪些成就能給你帶來(lái)最大程度的滿(mǎn)足？” 評價(jià)要點(diǎn)：1、了解應聘者的價(jià)值觀(guān)和道德標準；2、了解應聘者的職業(yè)抱負。
行為事件面試方法是一種有效的面試方法。這種測試方法是讓?xiě)溉藛T在指定的范圍內描述出非常具體的工作事件，并以具體的問(wèn)題進(jìn)一步追問(wèn)，主要目的是測試應聘人員的真實(shí)素質(zhì)，是基于人的行為具有連慣性和一致性的原理，通過(guò)其過(guò)去的行為預測其未來(lái)可能的表現。如提問(wèn)：“請講述一件你最近在工作中與其他同事共同解決問(wèn)題的事件”。評價(jià)要點(diǎn)：團隊合作性；解決問(wèn)題的能力；描述的事件是否客觀(guān)、真實(shí)。
情景模擬是通過(guò)觀(guān)察應聘者在模擬的工作場(chǎng)景下的行為過(guò)程和行為效果，鑒別應聘者自我認知程度、工作能力、溝通能力、解決問(wèn)題的能力是否稱(chēng)職。
心理測評是一種比較先進(jìn)的測試方式。它是通過(guò)一系列手段，將人的某些心理特征數量人，以此來(lái)衡量應聘者的智力水平和個(gè)性方面差異的一種測試方法。主要是測試應聘者的性格特征傾向，來(lái)判斷將來(lái)應聘者對崗位的適應程度，以及與企業(yè)團隊的融合程度。
通過(guò)筆試、面試、情景模擬、心理測評等手段對應聘者進(jìn)行測試以后，要針對評估要素分別計算分數。根據不同崗位職責對素質(zhì)能力要求的方向、程度的不同，分別將評估要素設計不同的權重，最后將各項評估要素的測試結果累積相加，就得出應聘者的綜合素質(zhì)得分。通過(guò)對專(zhuān)項素質(zhì)的分析及對綜合素質(zhì)成績(jì)的比較，運用混合淘汰法，選擇出最合適的任職者。
經(jīng)專(zhuān)家參與面試，發(fā)現王先生跳槽頻繁，在詢(xún)問(wèn)其離職原因時(shí)，王先生對以前服務(wù)過(guò)的四家公司充滿(mǎn)不滿(mǎn)和抱怨。經(jīng)進(jìn)一步交流發(fā)現，王先生是一位權力欲較強的人，喜歡高高在上的感覺(jué)；心理測評結果也佐證了這一點(diǎn)�？紤]到A企業(yè)剛剛成立人力資源部，很多職責界定還不清晰，需要的是有強烈事業(yè)心、敬業(yè)精神、具有團隊凝聚力的人員，而王先生雖然人事工作經(jīng)驗豐富，但他缺乏服務(wù)意識、大局觀(guān)念，團隊合作精神也較差，因此建議淘汰；周先生學(xué)識豐富，但他對自己的認知過(guò)高，對自己的職業(yè)前景也有著(zhù)過(guò)于樂(lè )觀(guān)的估計，并且他心直口快，交流時(shí)不太注重別人的感受，而這正是做人力資源工作者之大忌，況且A企業(yè)的總經(jīng)理是思考分析型的，可能不太喜歡這種張揚的性格。劉先生雖沒(méi)有直接從事過(guò)人力資源管理的工作，但在面試和情景模擬中表現的成熟穩重，做事干練；且心態(tài)平和，對自己的職業(yè)定位有著(zhù)比較清晰的認識；筆試結果發(fā)現他思維縝密，對人力資源管理有著(zhù)自己獨到的見(jiàn)解，表現出了良好的發(fā)展潛力。匯總各項測評結果，劉先生的綜合測評分數也是最高，因此建議錄用劉先生。
最終，A企業(yè)采取了招聘專(zhuān)家的建議，選擇了潛在能力較高、顯在的素質(zhì)略有欠缺、綜合成績(jì)最高的劉先生。劉先生到崗后，盡職盡責地工作，認真積極地學(xué)習，很快贏(yíng)得了A企業(yè)的認可與好評，驗證了A企業(yè)當初選聘的正確性。
綜上所述，企業(yè)要想在眾多的應聘者中發(fā)現自己“心儀”的員工，首先要清楚“心儀”員工的選擇標準，即根據組織特色、崗位特色確定擬聘員工的勝任素質(zhì)能力模型，然后綜合運用測試方法，多維度考察應聘者，才能保證選聘的成功。