發(fā)布時(shí)間：2012-07-26 09:51:13
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本文將博弈論中的多策略博弈、古諾模型和“群體決策評價(jià)法”分別運用到團隊績(jì)效計劃制定、績(jì)效實(shí)施、績(jì)效考評階段，在分析研究了團隊績(jì)效管理諸階段中的若干博弈問(wèn)題基礎上給出了改善建議。
根據對《財富》上榜的500強調查顯示，超過(guò)1/3的企業(yè)宣稱(chēng)“團隊合作”是本企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)，100%的公司都曾運用項目團隊，87%的公司運用功能團隊來(lái)完成諸如提高質(zhì)量等等的某種具體任務(wù)，47%的公司現在正采用固定的工作團隊作為完成工作的基本方法。由此可見(jiàn)，團隊作為一種靈活的組織單元在企業(yè)中的應用日益廣泛，其重要性已被越來(lái)越多的企業(yè)所認識。因此，對團隊績(jì)效開(kāi)展研究無(wú)疑具有重要的現實(shí)意義。
一、團隊績(jì)效計劃中多策略博弈應用分析
團隊績(jì)效計劃的制定主要是依據工作目標和工作職責，制定團隊績(jì)效計劃不僅僅是管理者向被管理者提出工作要求，也不僅僅是被管理者對自己的工作目標做出承諾，而是需要管理者與被管理者共同的投入和參與。因此，要允許被管理者提出不同的意見(jiàn)，就會(huì )產(chǎn)生博弈問(wèn)題。由于員工的學(xué)歷、背景和能力的差異，在制定團隊績(jì)效計劃的過(guò)程中，不同的人會(huì )提出不同的意見(jiàn)和建議，這將影響到績(jì)效計劃的確立。因此，不同的人參與的績(jì)效計劃的制定問(wèn)題，就是一個(gè)多策略博弈的反復博弈過(guò)程。在此博弈中，我們提出以下兩個(gè)假設：假設1：個(gè)人的能力將影響績(jì)效計劃的完成情況假設2：團隊中只有兩位不同意見(jiàn)的人在此博弈中，博弈方1和博弈方2各有三種可選策略，且有兩個(gè)純策略納什均衡的博弈構成重復博弈，其博弈矩陣如表1.在該博弈中，雙方各有三種可選策略，各種策略的組合下計劃的完成情況如矩陣中數組所示。從此矩陣可以看出，該博弈中兩博弈方之間在策略和完成情況方面都是對稱(chēng)的，而且考慮此博弈為團隊績(jì)效計劃制定過(guò)程中的選擇博弈，屬合作博弈的范疇（目的都是為團隊帶來(lái)效益），所以，我們應該關(guān)注此博弈的均衡問(wèn)題。
很容易看出，該博弈有兩個(gè)純策略的納什均衡，即雙方策略選擇為（策略1，策略1）和（策略3，策略3），對應的完成情況分別為（2，2）和（6，6）。由于這兩個(gè)納什均衡的完成情況并不是兩博弈方在博弈中可能的最佳完成情況，因此，一次性博弈肯定沒(méi)有確定性的結果。
如果兩博弈方進(jìn)行重復博弈的策略如下：博弈方1：第一次選策略2；如果第一次結果為（策略2，策略2），則第二次選策略3；如果第一次結果為任何其他策略組合，則選策略1.博弈方2：同博弈方1兩博弈方在此策略下，路徑為第一次（策略2，策略2），第二次（策略3，策略3），這是一個(gè)子博弈完美納什均衡路徑。因為，首先，第二次是一個(gè)原博弈的納什均衡，因此不可能有哪一方會(huì )愿意單獨偏離；其次，第一次（策略2，策略2）雖然不是原博弈的納什均衡，一方單獨將策略改為策略1能增加2個(gè)收益，但這樣做的后果是第二次至少要損失4個(gè)收益，因為對方所采用的是一種有自動(dòng)報復機制的觸發(fā)策略，所以，偏離（策略2，策略2）總的結果是得不償失的，最合理的選擇是堅持選策略2.因此，從（策略2，策略2）到（策略3，策略3）是一條子博弈完美均衡路徑。
如果我們把（6，6）加到第一次（策略2，策略2）的完成情況上，把（2，2）加到第一次其他策略組合的完成情況上，就把原兩次重復化成了一次性博弈，其完成情況矩陣如表2.這時(shí)候，我們當然可以看出（策略2，策略2）是一個(gè)納什均衡，并且它的完成情況是兩博弈方的最佳選擇，因此，他們必然會(huì )采用這種策略。
在團隊績(jì)效計劃的制定過(guò)程中，各參與者會(huì )提出不同的意見(jiàn)和建議。通過(guò)以上分析可以看出，這些意見(jiàn)和建議不但不會(huì )降低團隊績(jì)效，反而有利于團隊績(jì)效水平的提高。因此，在績(jì)效計劃的制定過(guò)程中，要鼓勵團隊中的成員積極地參與到這一過(guò)程中，在相互之間建立起信任和信心，加強相互間的溝通與合作，努力促使各方對績(jì)效計劃的制定達成一致結論。這樣，團隊的整體目標就會(huì )與團隊成員的努力方向取得一致，從而使績(jì)效計劃在團隊的共同努力下得到更好的執行和完成。
二、 團隊績(jì)效實(shí)施中古諾模型反應函數應用分析
績(jì)效實(shí)施階段在整個(gè)團隊績(jì)效管理過(guò)程中處于中間環(huán)節，是體現管理者和員工共同完成績(jì)效目標的環(huán)節，是績(jì)效管理循環(huán)中耗時(shí)最長(cháng)、最為關(guān)鍵的環(huán)節。但是，在這一階段員工和管理者先前達成的一致計劃和評價(jià)標準并不是一成不變的。環(huán)境中的競爭在不斷加劇，變化的因素也在逐漸增加。在不確定的環(huán)境中有多種因素影響團隊績(jì)效，例如工作設計、團隊的組成、工作關(guān)系、團隊進(jìn)程等。有相當一部分管理者十分忌諱在各自的團隊內部聽(tīng)到不和諧的聲音，認為團隊合作就是要堅持內部團結，任何矛盾或者與團隊意志不和諧的聲音都有損于團隊團結，會(huì )影響團隊凝聚力。但是，實(shí)際情況是在績(jì)效期開(kāi)始時(shí)制定的績(jì)效計劃很可能隨著(zhù)環(huán)境因素的變化變得不切實(shí)際或無(wú)法實(shí)現，因此，在這一階段往往會(huì )出現競爭、沖突、不和諧的聲音。同時(shí)，由于員工和管理者之間缺乏持續有效的溝通，這就會(huì )激化矛盾，導致更多的問(wèn)題出現，嚴重阻礙績(jì)效計劃的順利實(shí)施。因此，在這一階段，員工和管理者之間的持續有效的溝通就是一個(gè)新的博弈問(wèn)題。
在這一博弈中，博弈方為績(jì)效實(shí)施過(guò)程中的管理者和員工，我們用古諾模型的反應函數來(lái)分析。該模型認為，在雙方的多次反應策略的交叉點(diǎn)就構成納什均衡，如圖。
從圖中可以看出，當團隊中出現沖突、矛盾，并且一方首先采取消極抵制策略時(shí)，他的決策得益為0，另一方的最佳反應策略得益是6；而當一方首先采取積極溝通并立志解決矛盾的策略時(shí)，其決策得益為12，此時(shí)，如果另一方?jīng)]有任何溝通意向也不采取任何行動(dòng)，那么其得益為0.因為，實(shí)際上當一方采取積極溝通而另一方需要被迫進(jìn)行溝通并對這種溝通采取抵制態(tài)度時(shí)，相互之間的溝通也就失去了意義。此時(shí)，在績(jì)效實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題就無(wú)法得到及時(shí)的處理，績(jì)效計劃可能無(wú)法按時(shí)按質(zhì)完成。只有在兩個(gè)反應函數的交點(diǎn)E（4，4），才是由相互對對方的最佳反應策略構成的，根據納什均衡的定義，E（4，4）是該古諾模型的納什均衡，并且因為它是惟一點(diǎn)，因此，E（4，4）也是該博弈的惟一解。也就是說(shuō)，在E（4，4）點(diǎn)上，管理者與員工在績(jì)效實(shí)施過(guò)程中達到了充分溝通，有利于績(jì)效實(shí)施工作的順利完成。
因此，無(wú)論從員工角度還是從管理者角度來(lái)說(shuō)，在團隊績(jì)效實(shí)施的過(guò)程中難免受到各種不確定因素的影響，前一階段制定的績(jì)效計劃可能無(wú)法得到有效的實(shí)施，在這種情況下，團隊中的各成員之間需要進(jìn)行持續積極的溝通，消除團隊中的不和諧聲音，并從相互之間的溝通中獲得有價(jià)值的信息，避免由于溝通不暢導致的競爭、沖突和不和諧給雙方造成影響。也就是說(shuō)，在績(jì)效實(shí)施的過(guò)程中，要使管理者和員工能夠有頻繁的日常接觸和持續有效的溝通，以保證績(jì)效計劃在此階段的順利實(shí)施，同時(shí)也通過(guò)溝通來(lái)體現自身對組織的價(jià)值，為下一階段的績(jì)效考評提供重要的參考依據。
三、團隊績(jì)效考評中“群體決策評價(jià)法”應用分析
績(jì)效考評是組織對員工在考評期內的工作績(jì)效進(jìn)行考核與評價(jià)，是人力資源管理中的核心部分， 它的目的在于通過(guò)在一系列反映產(chǎn)出貢獻的特征指標上的考核來(lái)測度團隊中員工的努力水平， 從而決策方可以根據考評的結果對員工做出獎懲。但是績(jì)效考核的過(guò)程中，決策者的個(gè)人傾向往往對績(jì)效考評的結果有較大的影響力。如果決策者不是客觀(guān)的對員工進(jìn)行評價(jià)，只是根據自己的主觀(guān)臆斷或者個(gè)人偏好進(jìn)行考評，那么最后的結果也不能真實(shí)反映員工的情況。在這種情況下，我們引入一種“群體決策多方案評價(jià)算法”來(lái)分析在團隊績(jì)效管理這一階段面臨的問(wèn)題。博弈方為參與考評的決策方，博弈對象為員工的工作績(jì)效，博弈方收益為考評結果的實(shí)施效果。假設團隊中有兩名決策者和三名員工，決策的各個(gè)參數如下所示：三名員工的工作績(jì)效Xi={x1，x2，x3}，i=1，2，3；兩個(gè)決策參與者Dj={d1，d2}，j=1，2；兩名決策者的權重W={wj}，j=1，2；其中wj表示決策人dj在決策群體中的權重，wj∈（0，1）且∑wj＝1.所以，假設w1＝0.6，w2＝0.4；評價(jià)矩陣：S={sij}，i=1，2，3；j=1，2.其中sij表示決策人j對員工i的績(jì)效評價(jià)決策者d1的評價(jià)x1＞x2＞x3，其中大于號表示其根據員工的工作表現做出的評價(jià)，具體評價(jià)值為：s11=1，s21=0.6，s31=0.2決策者d2的評價(jià)x2＞x3＞x1，其評價(jià)值為：s12=0.6，s22=1，s32=0.8目標函數：
其中sig和sjg分別表示群體對員工i和j的績(jì)效評價(jià)，取兩組數值的差可以取消平移偏差，此目標函數所達到的目的就是使所有參與者的不滿(mǎn)意度的總和最小。
這里我們假設s3g=0.求解目標函數可得：
其中N=3，M=2，具體計算如下：
計算結果：s1g=0.4533，s2g=0.4267，s3g=0評價(jià)結果顯示員工1的績(jì)效優(yōu)于員工2，員工3的績(jì)效最差。
顯然，群體決策評價(jià)算法在績(jì)效考評的過(guò)程中能夠給決策者提供直觀(guān)的考評結果。但是，不難看出在進(jìn)行考評的過(guò)程中，決策者的個(gè)人傾向對績(jì)效考評的結果確實(shí)存在較大的影響力，在這種情況下，員工可能為了得到更好的考評結果，而根據決策者的個(gè)人傾向調整自己的工作，這就完全違背了在團隊中實(shí)施績(jì)效管理的初衷。因此，在這一階段，需要更多不同層次的人參與到考評過(guò)程中，對被考評者做出客觀(guān)、真實(shí)的評估，同時(shí)，要求上一級主管部門(mén)對整個(gè)績(jì)效考核過(guò)程進(jìn)行持續有效的動(dòng)態(tài)跟蹤考察，以保證考評結果的客觀(guān)正確。
在進(jìn)行績(jì)效管理的過(guò)程中，把博弈論的科學(xué)方法運用到團隊績(jì)效管理的全過(guò)程，能夠發(fā)現并解決許多存在于團隊中的隱性或顯性問(wèn)題�？傮w而言，提高團隊績(jì)效并消除在這一過(guò)程中的各種意見(jiàn)分歧是擺在管理者面前的首要任務(wù)。通過(guò)分析我們得出，首先應注意群體成員之間的溝通和合作，使員工的個(gè)人目標和團隊的整體目標保持一致。其次還應將當前的評估與過(guò)去的績(jì)效聯(lián)系起來(lái)，縱向比較，只有這樣才能得出客觀(guān)準確的結論。最后在提高團隊績(jì)效的過(guò)程中，管理者要對員工進(jìn)行有效的激勵，加強團隊成員之間的協(xié)同合作并通過(guò)現代化的協(xié)同辦公群件平臺，實(shí)現團隊的全面合作與共贏(yíng)。