發(fā)布時(shí)間：2012-05-22 11:53:20
點(diǎn)擊數：55113 次
有些公司設計績(jì)效管理體系，只對總監、經(jīng)理和基層級別的員工進(jìn)行績(jì)效管理，設定績(jì)效指標；而對副總以上級別的員工卻沒(méi)有績(jì)效管理，甚至有些都沒(méi)有設定績(jì)效指標；尤其是總經(jīng)理，沒(méi)有績(jì)效考核指標，沒(méi)有納入到績(jì)效管理體系中來(lái)。
一個(gè)公司，如果高管層、尤其是總經(jīng)理沒(méi)有納入績(jì)效管理體系里來(lái)，不承擔績(jì)效指標，這個(gè)公司的績(jì)效管理體系未來(lái)的成效會(huì )如何呢？我的回答是：績(jì)效管理難以成功。
為什么這么講呢？
首先，目標鏈源頭斷裂�？�(jì)效管理的指標的設置其實(shí)就是一個(gè)從上至下的目標鏈�？偨�(jīng)理承接董事會(huì )下達的公司目標；總經(jīng)理的目標經(jīng)過(guò)分解下達到副總、總監；副總、總監的目標經(jīng)過(guò)分解到經(jīng)理；經(jīng)理的目標再經(jīng)過(guò)分解到部門(mén)員工。公司級的指標就是通過(guò)這樣一層一層落實(shí)下去的。如果總經(jīng)理沒(méi)有績(jì)效指標，那么這個(gè)指標鏈的源頭就將缺失。沒(méi)有了源頭，各層級設計或分解下來(lái)的指標能保證公司目標的達成嗎？
其次，壓力傳導機制失效�？�(jì)效管理通過(guò)目標的層層分解，來(lái)實(shí)現壓力向下傳遞。假如總經(jīng)理沒(méi)有承擔績(jì)效考核指標，那么總經(jīng)理就缺少績(jì)效壓力；如果總經(jīng)理缺少這種績(jì)效壓力，那么這種壓力就無(wú)法有效地傳達不到副總、總監級去？也許有人說(shuō)，作為一個(gè)公司的總經(jīng)理，一定會(huì )有很強的責任心，而且一般來(lái)說(shuō)總經(jīng)理要么是公司的股東，要么持有公司的股份，即使沒(méi)有績(jì)效指標，身為總經(jīng)理，還是會(huì )認真地傳遞壓力，落實(shí)績(jì)效指標？這是純理想化的想法。即使是有責任心的總經(jīng)理，在有績(jì)效指標，或沒(méi)績(jì)效指標考核壓力兩種情況下，工作的動(dòng)力是完全不一樣的。
再次，總經(jīng)理未參與考核，起了一個(gè)不好的表率作用。如果總經(jīng)理參與績(jì)效管理，設置績(jì)效指標，自然，自副總以下公司員工對待公司績(jì)效管理的態(tài)度不會(huì )馬武，必會(huì )認真貫徹下去。如果總經(jīng)理又能通過(guò)在日常運營(yíng)中，比如在月度和季度經(jīng)營(yíng)會(huì )議中對各副總、總監進(jìn)行績(jì)效跟蹤、檢討進(jìn)度，分析績(jì)效指標達成情況，同時(shí)，對副總、總監進(jìn)行有效的績(jì)效反饋。通過(guò)總經(jīng)理認真執行績(jì)效管理體系，起到正面的表率作用，績(jì)效管理體系落實(shí)下去的效果會(huì )大大提高。如果總經(jīng)理未參與考核，那么副總就會(huì )嘀咕，總經(jīng)理沒(méi)有搞績(jì)效考核，為什么我們要搞？即使他們口里不說(shuō)，心里也會(huì )這么想，這樣下去，績(jì)效管理在一開(kāi)始，就埋下了失敗的**.只要績(jì)效管理出現一點(diǎn)問(wèn)題（績(jì)效管理在開(kāi)始推行過(guò)程出現問(wèn)題幾乎是難以避免的），那么各種阻力、埋怨、借口就會(huì )接踵而來(lái)。
來(lái)源：世界經(jīng)理人網(wǎng)