發(fā)布時(shí)間：2012-02-15 09:26:40
點(diǎn)擊數：72626 次
績(jì)效管理，通常指的就是部門(mén)和員工兩個(gè)層次，而且在許多情況下，對部門(mén)的績(jì)效管理也常常歸結為對中層經(jīng)理的管理。也就是說(shuō)，績(jì)效管理關(guān)注的主要是組織中“人”的方面。這也是績(jì)效管理常常被認為只是人力資源部的工作的重要原因。實(shí)際上，績(jì)效管理是所有人的工作，高層管理者需要通過(guò)績(jì)效管理來(lái)實(shí)施戰略、達成公司目標，中層管理者通過(guò)績(jì)效管理來(lái)更好地完成部門(mén)任務(wù)，對于員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，績(jì)效管理有助于達成工作目標、提高個(gè)人績(jì)效、培養職業(yè)發(fā)展潛能等�？傊�，績(jì)效管理是組織中所有人的任務(wù)，人力資源部門(mén)只是恰好負責協(xié)調它而已，正如質(zhì)量管理部門(mén)協(xié)調產(chǎn)品質(zhì)量一樣。
下面簡(jiǎn)單介紹績(jì)效管理的四個(gè)環(huán)節——計劃、執行、評估與反饋。為方便討論，這里主要以針對員工的績(jì)效管理為例。
績(jì)效管理過(guò)程通常從計劃與設定目標開(kāi)始。一種大而化之的說(shuō)法是，愿景是公司的終極目標是什么，理念是不論在什么情況下我們做什么與不做什么，戰略是公司今年的目標及為達到目標應采取的幾項行動(dòng)，而績(jì)效管理中的目標則是將公司戰略分解到部門(mén)、員工，分解為他們各自的幾項關(guān)鍵任務(wù)。計劃與設定目標的成果就是，與員工一起商定與戰略相關(guān)的、極少數幾條關(guān)鍵的績(jì)效指標。計劃與設定目標是績(jì)效管理最為重要的環(huán)節。
平衡計分卡是最熱門(mén)的績(jì)效管理方法之一，它將與企業(yè)競爭力相關(guān)的四個(gè)方面納入統一的目標體系之中：顧客角度、財務(wù)角度、內部業(yè)務(wù)角度及創(chuàng )新與學(xué)習角度。也就是分別回答這樣四個(gè)問(wèn)題：顧客如何看我們?我們怎樣滿(mǎn)足股東?我們必須擅長(cháng)什么?我們能否繼續提高并創(chuàng )造價(jià)值?卡普蘭教授在發(fā)明這一方法時(shí)著(zhù)眼于公司績(jì)效管理，經(jīng)過(guò)修改的平衡計分卡可以應用于部門(mén)與員工績(jì)效管理。財務(wù)角度的實(shí)質(zhì)是公司投資者角度，在將平衡計分卡應用于員工時(shí)，可以認為員工的“投資者”是中層經(jīng)理，對應的問(wèn)題就是，聘用你主要是做什么的?
績(jì)效執行環(huán)節又稱(chēng)輔導，它涵蓋員工工作、執行任務(wù)的整個(gè)過(guò)程。稱(chēng)之為輔導的含義是，它是中層經(jīng)理輔導員工以達成績(jì)效目標的過(guò)程，中層經(jīng)理幫助員工提高技能，糾正可能的偏差，并對目標按需要進(jìn)行修訂。在這一環(huán)節中，中層經(jīng)理還需要通過(guò)觀(guān)察記錄員工的關(guān)鍵成果與行為，以供考核環(huán)節使用。記錄方法主要有定期書(shū)面報告、定期一對一面談、定期會(huì )議以及非正式溝通。執行環(huán)節的特點(diǎn)是持續不斷的績(jì)效管理溝通，員工與經(jīng)理就工作進(jìn)展情況、潛在障礙與問(wèn)題、可能的解決措施等持續不斷地進(jìn)行溝通。
評估環(huán)節也就是對員工的績(jì)效進(jìn)行評估。這是績(jì)效管理中最為明顯的環(huán)節，管理層常常需要與員工進(jìn)行一對一面談溝通，填寫(xiě)大量的評估表格或撰寫(xiě)評估報告。由于評估結果將與員工的薪酬、晉升、培訓聯(lián)系起來(lái)，這一環(huán)節因此也顯得非常緊張。很多人常常把績(jì)效評估(或績(jì)效考核)等同于績(jì)效管理，實(shí)際上前者只是后者的一個(gè)環(huán)節，而且在思維方式上有著(zhù)本質(zhì)區別：績(jì)效管理是關(guān)注未來(lái)的績(jì)效，關(guān)注的是解決問(wèn)題，是計劃式的，而績(jì)效考核關(guān)注的是過(guò)去的績(jì)效，是判斷式的。
績(jì)效評估環(huán)節的失效會(huì )導致整個(gè)績(jì)效管理失敗，因為這是整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程形成顯式結果的環(huán)節。常見(jiàn)的失效包括：在中國企業(yè)中，評估結果常常往中間集中，既無(wú)特別差，也無(wú)特別優(yōu)秀。中層經(jīng)理也有把所有人評估為優(yōu)秀的傾向，因為理論上所有下屬的績(jì)效之和就是經(jīng)理的績(jì)效。即使某人工作績(jì)效很差，經(jīng)理也很難將之評估為差，因為這將導致未來(lái)無(wú)法共事。最可怕的情況則是對績(jì)效評估敷衍了事，導致評估不能反映真實(shí)情況，也因此無(wú)法根據評估結果幫助員工改進(jìn)、激勵等。常見(jiàn)的評估誤區還有標準不明確、近因效應、光環(huán)化效應、人際關(guān)系化效應等等，不一而足。
第四個(gè)環(huán)節是反饋，也就是將評估結果應用于薪酬分配、職位變動(dòng)、人力資源開(kāi)發(fā)、員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展等。員工在執行戰略的過(guò)程中創(chuàng )造了價(jià)值，這里他們參與價(jià)值的分配。在這里，最為簡(jiǎn)單也最為有效的原則是，你想要什么，就獎勵什么。